dimanche, 15 novembre 2020 14:17

Le point sur les réorganisations 2021 MARK GBSU SGSS RISQ CPLE HRCO COMM - 13 Novembre 2020 Spécial

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Présentations - 12 et 13 Novembre 2020 

(rappel : avant de cliquer sur le lien, il faut être connecté au site pour avoir accès au document pdf) 

 

BIS REPETAE  

Qu’est-ce que la direction aura appris des crises et des plans précédents ? C’est bien la question que nous pouvons nous poser après un marathon d’une semaine pour traiter la 1ère phase des 7 réorganisations de BU/SU. Encore une fois, mais en plein confinement, il s’agit de supprimer des centaines de postes : 724, pas vraiment compensées par 88 créations ! Certes, depuis la vague précédente de 2019 qui concernait GBIS et IBFS (- 1600 postes dans le monde dont 752 en France), la crise sanitaire est venue s’ajouter à la persistance des taux bas sur le long terme et au contexte de concurrence encore exacerbé par la crise. Mais l’«habituelle  saignée» peut-elle être une réponse satisfaisante à ces défis ? La réduction des coûts constitue-t-elle l’horizon indépassable de la stratégie du Groupe ? N’a-t-on pas d’autres marges de manœuvre ? Une possibilité de développement et de croissance plutôt qu’à nouveau un plan de 720 suppressions de postes ? Les choix vont être extrêmement importants dans les semaines qui viennent.

ITHAQUE AVANT GANESH
L’empressement de la direction
à nous présenter, au dernier moment et au pas de course, telle une blitzkrieg, l’ensemble de ces 7 réorganisations, masque mal son véritable objectif : réussir l’atterrissage de Ganesh (le plan de fusion avec le CDN). Mais, pour la CGT, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. D’autant qu’Ithaque – nom de code de ce plan de réduction de coûts des fonctions centrales (notamment la DRH) - a été travaillé dès l’annonce du plan de coupes chez MARK … début 2019. Chaque projet ne pourra aboutir qu’avec l’adhésion des salariés concernés. D’où l’importance d’en partager les enjeux en toute transparence et d’y mettre toutes les conditions nécessaires pour que chacun y trouve son compte, que personne ne reste sur le bord du chemin et que la stratégie ne soit pas celle du déclin.

fevrier2019

ATTERRISSAGE A ITHAQUE
Après l’annonce générale par Séverin Cabannes vendredi 6 novembre (cf cr sur le site), nous avions rendez-vous les 12 et 13 novembre pour une présentation par l’ensemble des responsables des BU et SU concernées par les réorganisations. La CGT en a profité pour réitérer ses protestations quant à la forme prise par ces réunions. Nous avons été mis au pied du mur le vendredi alors que les rumeurs couraient depuis longtemps (voire, très longtemps !) et que les dossiers officiels étaient publiés le lundi  à 8h01, tout en fuitant dans la presse dès le dimanche matin. Au lieu d’une concertation préalable qui aurait permis de faire remonter vos observations et suggestions, nous avons en effet été mis devant le fait accompli avec à peine 72h pour absorber 500 pages de dossiers…7 réorganisations et 724 suppressions de postes !
D’autant qu’il faut aussi savoir que les dossiers vont être présentés aux instances représentatives du personnel de Paris et à Nantes. Pour mémoire, l’ensemble des syndicats (sauf la CGT) a validé un accord qui a diminué la task force à votre service dans les centraux parisiens, en faisant passer les élus à votre service de 400 à 150 !

On voudrait museler les représentants du personnel, qu’on ne s’y prendrait pas autrement.

OBJECTIF : STABILISER MARK 
C’est donc Jean-François Grégoire (JFG) qui a ouvert le bal pour nous présenter la réorganisation de MARK. Avec 86 suppressions et 7 créations de poste, le solde net est donc de 79 postes en moins. Il faut noter que 25 d’entre eux sont déjà vacants. JFG est d’abord revenu rapidement sur les restructurations de l’année dernière, dont il estime avoir assaini les activités concernées, sur lesquelles la rationalisation du portefeuille client n’aurait au final fait perdre que peu de PNB. De ce fait, elles ont donné toute satisfaction dans les marchés agités de 2020. Cela n’a malheureusement pas été le cas pour une partie des structurés actions, pour lesquels les modèles de gestion du risque ont été pris en défaut. D’où les pertes importantes du 1er semestre. Mais tout cela a déjà été dit. L’objectif de la réorganisation est donc d’abord de concentrer EQD sur des produits au profil de risque plus stable et surtout plus facile à gérer. Il a confiance dans la capacité de ces nouveaux produits à se développer commercialement, mais reconnaît que ce virage va se traduire par une perte de PNB. Elle doit d’autant plus être compensée par des réductions de coûts que la rentabilité des activités de marché n'était déjà pas au niveau des attentes du conseil d’administration avant la crise du printemps. Aux coupes liées au recentrage des activités EQD sur les produits moins risqués s’ajoutent donc celles provoquées par la recherche de gains d’efficacité sur les fonctions support via la nouvelle équipe BTO ainsi que quelques coupes dans la recherche (GRS). La CGT a fait remarquer à JFG que la meilleure tenue des résultats des activités de marché chez nos concurrents directs était directement liée à une plus grande diversification de leurs activités (en reprenant une partie des activités abandonnées lors d’une réorganisation précédente) alors que la direction générale avait imposé jusqu’à présent une concentration sur la franchise Actions. Les abandons d’activités précédents ou les réductions de capital alloué en dehors d'EQD n’apparaissent-ils donc pas comme une erreur au vu des résultats de cette année ? Et est-il possible d’atteindre les niveaux de rentabilité exigés par le conseil d’administration avec des activités de marché aussi réduite malgré le poids des coûts fixes ? Voilà des questions auxquelles JFG s’est fort diplomatiquement gardé de répondre, signalant simplement qu’il faisait au mieux dans le cadre des contraintes de capital imposées par l’actionnaire. D’où une autre question : Le conseil d’administration n’aurait-il pas dilapidé le capital en le distribuant trop largement en dividendes au lieu d’investir dans l’avenir ?     

GBSU : ENTRETENIR LE MOTEUR
Mais puisque le cadre est contraint et la rentabilité exigée, c’est ensuite Cécile Bartenief (CB) qui a pris le relai pour nous expliquer à quel point l’excellence de l’organisation en plateformes de GBSU allait lui permettre de supprimer 188 postes pour contribuer au redressement du coefficient d’exploitation des activités de marché. 60% de ces suppressions concernent en effet directement les activités liées à EQD, les autres provenant d’une rationalisation des projets pilotés par les équipes COO. En univers budgétaire contraint, il faut en effet «choisir ses combats» et poursuivre les délocalisations d’activités vers Bucarest et Bangalore. CB est en effet très contente de l’organisation en dual office qui, contrairement à la situation il y a encore 4 ou 5 ans, permettrait une collaboration harmonieuse des équipes parisiennes et délocalisées. Et c’est pourquoi la perspective de voir partir 45 postes supplémentaires ne l’émeut pas particulièrement. La CGT a été en revanche beaucoup plus alertée par le commentaire du Directeur des relations sociales au sujet de l’engagement pris par la direction de ne pas délocaliser plus de 30% d’une activité initiée par Paris. Selon ce dernier, cette promesse ne serait plus d’actualité car les circonstances ont changé depuis 2013. Voilà qui ouvrirait la porte à des dérives certaines. En attendant la confirmation des engagements sur ce point, CB a souligné qu’il y avait actuellement 154 postes non pourvus au sein de GBSU et que ces derniers seraient naturellement proposés aux salariés souhaitant un reclassement dans le cadre du plan. CB a tenté de rassurer tout le monde en déclarant que « Les suppressions de postes sont remontées par les managers, pesées en local, en discussion avec la conformité et RISQ ». Elle a également promis un suivi étroit de l’évolution des charges de travail. C’est un point sur lequel la CGT sera particulièrement vigilante et au sujet duquel elle a demandé la mise en place d’un suivi similaire à celui qui avait été organisé lors des projets précédents tel Mikado ou Tangram. CB nous a répondu qu’elle était disposée à partager avec nous le suivi mis en place par la direction de GBSU sur ces points. Nous avons rappelé aussi la nécessité pour les salariés concernés d’avoir pu trouver une solution de reclassement convenable (à leurs yeux) avant de délocaliser l’activité.       

SGSS : NANTES PREND LA TETE     
Pour terminer les échanges de la matinée, David Abitbol (DA) s’est ensuite chargé de présenter le projet de réorganisation de SGSS sur les sites de Paris et Nantes. Il n’a évidemment rien à voir avec l’évolution de l’activité chez MARK et obéit à des logiques propres aux évolutions du métier-titres. Mais bien entendu aussi aux injonctions du conseil d’administration d’améliorer la rentabilité de la BU. Au point de vue du contexte, il n’y a pas grand-chose de nouveau par rapport aux précédents plans qui ont frappé SGSS : la pression à la diminution des prix facturés aux clients est toujours la même et la baisse des taux d’intérêt s’est poursuivie. Le PNB de SGSS a donc été fortement impacté par ces deux évolutions contraires. DA est cependant confiant dans l’avenir du métier-titres, qui est porté par le développement de la gestion d’actifs. Il compte donc poursuivre la stratégie de recentrage sur les clients institutionnels et les sociétés de gestion, en misant particulièrement sur les acteurs de taille moyenne. C’est la raison pour laquelle il propose aujourd’hui une refonte de la force commerciale, afin de l’aligner avec cet objectif. Du côté de SBO, il s’agit de la poursuite de la scission de l’activité entre production et relation client. Les délocalisations - 57 postes vers Bangalore - et l’accentuation de la digitalisation doivent par ailleurs permettre les économies nécessaires pour rester compétitifs dans un environnement très concurrentiel. Au final, ce sont donc 111 postes nets supprimés à Paris (122 suppressions et 11 créations et 50 postes nets à Nantes (60 suppressions et 10 créations) qui vont disparaître. Cela ne paraît pas vraiment cohérent avec le recours encore important à l’intérim (plus de 60 actuellement à Nantes) pour faire face aux pics d’activité qui durent presque toute l’année. Au vu de l’ampleur des coupes annoncées, il faudra là aussi une vigilance importante sur l’évolution des savoir-faire et des charges de travail des équipes impactées par les réorganisations envisagées. La CGT a donc demandé un suivi au même titre que pour GBSU. La bonne nouvelle est toutefois le renouvellement de l’engagement du Groupe dans le métier-titres, qui présente toujours le double avantage d’être un faible consommateur de capital et un apporteur de liquidités. Avec ces évolutions de postes, Nantes devient un centre plus important (en termes d’effectif) que SGSS Paris.

LES SU A L’AMENDE
Un «cran en avant» … derrière cette ambition partagée par toutes les SU (RISQ, DRHG et COMM) venues nous présenter leur plan de réorganisation, c’est plutôt le cran de ceinture en plus que nous retiendrons. 67 postes en moins chez RISQ, 66 chez HRCO et 17 à la COM. De son côté, pour CPLE, Edouard-Malo Henry aura défendu son bilan depuis la création de la conformité, en termes d’effectif et de mission - accomplie à 75% (qu’il faut maintenant pérenniser). Cette prochaine réorganisation serait raisonnable à ses yeux, malgré les 128 suppressions de postes (dont 48 délocalisations, pour 44 créations). Mais, les autres se sont résignés à rester dans le cadre contraint d’une contribution à la politique de rigueur budgétaire en vigueur décidée par la DG et le conseil d’administration. Même la mission Handicap n’y résiste pas (avec 5 postes en moins). En ce qui concerne RISQ, les coupes sont en partie dues à un réalignement sur les activités du front en parallèle avec la réorganisation de ces dernières. Elles sont cependant un peu hâtées par la volonté d’afficher rapidement des économies pour répondre aux exigences de rentabilité de la DG. Il reste toutefois la volonté de sanctuariser les capacités de contrôle du risque.

L’AVENIR, C’EST QUI ? C’EST OÙ ?
Au final, l’important maintenant va être de voir si chacune de ces suppressions de postes est justifiée et dûment motivée. Sur le total de 724, plus de 150 postes seraient non pourvus actuellement et 88 postes seraient créés parallèlement. Nous avons pu voir aussi que les coupes correspondaient souvent au plafond budgétaire non atteint dans l’exercice précédent. Mais nous avons noté quand même que s’il y avait 88 créations de postes, un volant important était délocalisé soit à Bucarest, soit à Bangalore… voire à Casablanca ! Comme le dit pudiquement la direction, la politique de localisation cherche à optimiser les coûts…

La prochaine étape va être l’ouverture par la direction de la négociation d’un plan encadré par l’accord emploi de mars 2019 (cf la page de la réorganisation précédente). Cette négociation va permettre d’encadrer plus précisément les mesures de reclassement et de départ. En attendant, la CGT a rappelé que le respect des engagements pris par la direction lors des vagues de réorganisations précédentes était un préalable à toute discussion. En premier lieu, ne pas dépasser 30% d’activités (originées à Paris) délocalisées ailleurs. Si Edouard-Malo Henry pour la conformité et les responsables de RISQ ont confirmé ce «niveau raisonnable», la direction est sortie des clous concernant GBSU. Bref, les engagements de la direction sont à surveiller constamment pour qu’ils restent constants dans le temps. C’est pourquoi nous avons exigé d’avoir une position stable sur cette question. Tout comme d’ailleurs sur l’engagement qu’en cas de délocalisation de l’activité, celle-ci ne parte qu’après que le salarié concerné ait retrouvé une solution convenable de reclassement. C’est d’ailleurs sur ce dernier point que la plus grosse bataille risque d’avoir lieu. En effet, en plus de « négocier » les conditions de départ, les syndicats seront reçus le 20 novembre pour discuter des conditions de reclassement et de départ en « retraite anticipée » (PTA – plan de transition d’activité) – cf notre « 4 pages » précédent sur l’accord emploi de 2019.
Là encore la CGT a dû taper du poing sur la table pour ne pas revenir sur une discussion vieille de plusieurs décennies : il ne peut pas y avoir de mobilités obligatoires dans le contexte actuel. Cela veut dire qu’il faut lever toute menace de reclassement forcé et en rester à l’équilibre trouvé sur ce point. Il n’a jamais posé de problème insurmontable de reclassement jusqu’à présent et les nouveaux dispositifs devraient faciliter les choses (comme par exemple le reskilling cf cr observatoire) si on en croit la direction.

C’est la condition minimale pour que nous puissions accepter de ne pas geler la mobilité pour tout le monde pendant 6 mois. Faute de quoi, sans ces garanties, chacun comprendra qu’il n’est dans l’intérêt de personne de ne pas se donner le maximum de chance en gardant l’ensemble des postes disponibles pour gérer les reclassements. En période de contrainte forte sur les recrutements, bloquer les mobilités serait un nouveau traumatisme pour beaucoup, figerait une possibilité de faire tourner les activités… ce qui n’est pas satisfaisant. Mais c’est à la direction de bien choisir ses combats sur ce point.
pseeau

Au-delà de recevoir vos réactions, commentaires et demandes d’aide sur l’email habituel (Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. et auprès de nos élus locaux), nous allons organiser des réunions avec les salariés concernés. 

GBSU MARK : mardi 14h-17h 
SGSS  : Mercredi 10h-12h
RISQ  CPLE :  Mercredi 14h-16h
HRCO COMM : Jeudi 10h-12h 

Numéro d'appel (FR): 02 14 68 04 14
Code d'accès : 4983977#

 

Retrouvez tous les documents sur les réorganisations
et les dossiers de présentation aux IRP 
(rappel : avant de cliquer sur le lien, il faut être connecté au site pour avoir accès au document pdf)

 

 

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Lu 1413 fois Dernière modification le mardi, 17 novembre 2020 07:33
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