CSEE Centraux - Compte-rendu de la réunion ordinaire des 5/6 mars 2025

L'ordre du jour et les documents sont disponibles ici Le compte-rendu en format PDF est disponible ici

 

Les renvois se font dans la version texte du document, nous avons à l'ordre du jour:

1. Consultation sur le projet de plan de développement des compétences pour 2025 et information sur le réalisé des actions de formation de l’année 2024

2. Information relative à l’arrêt du programme Retail Merchant Services

4. Rapport de la CSSCT Pôle Ouest du 3 février 2025

11. Point suite à l’expertise votée au CSEE du 16 décembre 2024 relative aux conditions de travail de la SU IGAD

12. Questions diverses

3. Rapport de la CSSCT Pôle Est du 31 janvier 2025

8. Fixation d’une date de la commission culturelle du premier semestre 2025

  

 

 

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1. Consultation sur le projet de plan de développement des compétences pour 2025 et information sur le réalisé des actions de formation de l’année 2024

Intervenants : Mme C. TABUTEAU (HRCO/UNI), Mme V. VAILLANT (HRCO/UNI), M. A. GLASSER (HRCO/UNI)  - Les documents fournis par la Direction

La Direction est venue nous présenter le bilan du plan de formation 2024 et exposer le plan de formation prévu pour 2025. 

1. Bilan du plan de formation 2024

Répartition des formations :

• 45% des formations en synchrone (présentiel)
• 55% des formations en asynchrone (digital)

Tendances par thématique :

• Bureautique : augmentation de plus de 1000%, due à de nouveaux modules sur les outils du digital marketplace (Teams, SharePoint Online)

• RSE : augmentation de plus de 300%, principalement due à la distribution du module sur la stratégie RSE
• Contrôle périodique et organisation : évolution conséquente
• Management de la transformation : augmentation de plus de 180%

Plates formes de formation :

Accessibles à tous : CorpAcademy, GoFluent, Academy Digital

Fonctionnant sous forme de licences : Coursera, Fit4Blinking…

2. Plan de formation 2025

Évolution par rapport à 2024 :

Baisse de 15,6% du nombre d'actions de formation

Baisse de 8,5% du nombre d'heures de formation

Baisse de l'effectif de 6% par rapport à 2023

Durée moyenne de formation par collaborateur : 16,2 heures (contre 16,6 heures en 2024)

Thématiques principales :

• Compétences comportementales
• Systèmes d'information
• Management et management de la transformation
• Marchés financiers

Évolutions notables :

• RSE : baisse de 45% en actions et 23% en heures
• Management de la transformation : baisse de 25% en actions et 36% en heures
• Efficacité professionnelle : baisse de 40% en heures, reclassification de certaines formations
• Langues : augmentation de 40% en heures, due à un accès accru à la plate-forme CPF Langues

3. Formations réglementaires

Un programme est en cours pour alléger le poids des formations réglementaires, visant à :

• Réduire la durée des modules
• Réduire la fréquence de distribution pour certains modules
• Étendre l'utilisation des pré-quizz pour évaluer les compétences et besoins
• Affiner le ciblage des formations en fonction du niveau de responsabilité et du poste

4. Intelligence Artificielle (IA) et Data

Formations disponibles :

• Passeport digital de formation pour guider les collaborateurs dans leur parcours de formation
• Acculturation sur l'utilisation et l'éthique de l'IA
• Formations spécifiques pour les experts en data et IT
• Renforcement des compétences comportementales (esprit critique, responsabilité, curiosité)

Les outils d'IA générative ne sont pas encore largement déployés, mais des expérimentations sont en cours.

5. Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)

Offre de formation RSE :

• Socle commun via Corp Académie et partenariat avec AXA Client School
• Déclinaison par métier de l'offre RSE
• Actions complémentaires dans les différentes BU/SU, incluant des fresques du climat
• Certification SESGA pour les experts

 6. Définition et comptabilisation des actions de formation

Une action de formation est définie comme un parcours pédagogique permettant d'atteindre un objectif professionnel. Elle peut inclure diverses modalités (présentiel, distance, situation de travail) et doit comporter une évaluation des acquis.

7. Comparaison entre le plan et le réalisé

Le réalisé 2024 (321 793 actions) est significativement supérieur au plan 2025 (37 632 actions) en raison de :

• L'usage intensif des plateformes de formation en ligne
• La flexibilité offerte aux collaborateurs pour se former sur des sujets hors plan
• L'ajout des formations réglementaires au fur et à mesure de l'année

8. Différences de formation entre hommes et femmes

Plan 2025 :

Les femmes ont plus d'actions de formation mais moins d'heures en moyenne (positionnement formations distanciels à durée plus courte).

Durée moyenne par action : 9,8 heures pour les hommes, 8,6 heures pour les femmes.

18% d'actions en plus en distanciel pour les femmes.

Ces différences s'expliquent principalement par les modalités choisies et ne représentent pas une tendance de fond.

9. Évaluation de l'efficacité des formations

Plusieurs méthodes sont utilisées :

• Évaluations à sommative et formative, pré-quizz.
• Implication des managers pour les formations managériales
• Outil E-WEAKEN pour l'ancrage et l'auto-positionnement

Voici les réponses concernant le rapport :

Question 1

La Direction répond qu'à la demande de la Direction Générale, un programme d’allégement des formations réglementaires est en cours. La création de pré-quiz devrait permettre d’optimiser ces formations et produire des résultats dès 2025. ils également seront adaptés au niveau de responsabilité et du poste de travail 

Question 2

La Direction précise que, conformément à la loi Avenir, les parcours de formation (MOOC, quiz, etc.) ont pour objectif d’atteindre un but précis. À l’issue de chaque formation (hors conférence, séminaires), une évaluation des acquis est systématiquement réalisée.  

Question 3

Les données prévisionnelles restent inchangées pour 2025. Il n’y aura pas de nouvelles campagnes de collecte des besoins, mais des travaux de refonte et de priorisation des formations seront effectués.

Question 4

La Direction explique que la diminution des formations est directement liée à la baisse des effectifs (fin de contrats CDI/CDD).

Question 5

L’écart s’explique principalement par l’essor des plateformes digitales.

Question 6

La Direction précise qu’il y a eu une confusion dans la question. Il s’agit simplement d’un constat : les formations en distanciel sont plus courtes que celles en présentiel.

Question 7

La Direction confirme la différence d’heures de formation entre hommes et femmes (Hommes : 9,8 heures / Femmes : 8 heures). Cette disparité s’explique par le choix des femmes pour des formations en distanciel, qui sont généralement plus courtes que celles en présentiel. En 2024, la tendance était inversée.

La Direction souligne toutefois que le critère du genre n’est pas pris en compte dans la formation et qu’aucune prédominance masculine n’a été observée dans les services centraux.

Question 8

La Direction indique que ce service était anciennement le DGLE.

Question 9

Le volume de formations est plus important chez GCOO, mais leur nature reste similaire.

Question 10

Les indicateurs utilisés pour mesurer l’efficacité des formations sont :

• L’évaluation formative (évaluation pendant la formation)
• Les questionnaires sous forme de quiz
• L’évaluation sommative (évaluation à la fin de la formation)

Pour les formations managériales, une évaluation est effectuée en amont et en aval.

L’outil E-WEAKEN favorise l’ancrage des connaissances en permettant aux collaborateurs d’auto-évaluer leur progression au début et à la fin de la formation.

L’outil Net Promoteur Score (NPS) est également un indicateur clé, bien que la Direction reconnaisse qu’il n’existe pas encore de méthode infaillible pour mesurer précisément l’impact des formations sur la performance des collaborateurs, un chantier a été ouvert à ce sujet.

Question 11

La classe virtuelle est une formation à distance qui conserve la richesse des formations en groupe.

En 2024, le présentiel a connu une légère hausse de 1 %.

Les études montrent que l’approche multimodale est la plus efficace. En combinant plusieurs styles d’apprentissage, elle permet une meilleure assimilation des connaissances, une plus grande flexibilité, une optimisation du temps pour les collaborateurs et un renforcement du travail en groupe. Grâce à l’IA, cette approche deviendra de plus en plus personnalisable.

Question 12

La Direction confirme que les formations doivent être suivies sur le temps de travail.

L’offre de formation doit garantir un socle commun accessible à tous les collaborateurs, avec des formats multimodaux adaptés. Les objectifs et les besoins doivent être suivis et alignés avec les attentes des employés et de l’entreprise.

Question 13

Les modules concernés sont des modules DCI. Ils seront désormais classés dans les formations de conformité. Un projet de classification et d’harmonisation des offres est en cours.

Question 14

La gestion des changements de poste relève d’une gestion individuelle. La Direction n’a pas d’informations spécifiques à ce sujet.

Go Fluent répond aux besoins de formation en langues grâce à un large éventail de modules adaptés aux niveaux et besoins spécifiques des collaborateurs (tests de niveau, modules spécialisés par visio-conférence, semaines d’immersion).

La Société Générale prend en charge les modules financés par le CPF, avec une participation de 100 euros demandée aux collaborateurs.

Question 15

Le CPF est lié à l’activité du salarié. Un collaborateur en transition d’activité n’y a pas systématiquement accès.

Concernant le mi-temps senior, des précisions sont attendues.

Question 16

37 formations ont été réalisées pour 19 collaborateurs (897 heures) dans le cadre du plan de départs volontaires.

Question 17

Les données en rapport avec les abondements sanctions ont été transmises à HRCO a posteriori, 

La règle en vigueur pour les abondements sanction est définie par : 

Sur un cycle de 6 ans le salarié doit bénéficier 

• entretien professionnel tous les 2 ans avec son manager, 
• un entretien bilan avec son HRBP, une formation (hors réglementaire) 
• un entretien professionnel spécifique si retour d'une absence longue durée 

En cas de non-respect des règles, le groupe Société Générale doit verser un abondement correctif de 3000 euros sur le compte CPF du collaborateur.

Question 18

La présentation modifiée vous a été envoyée en ajoutant les éléments demandés.

Question 19

Le manager fait le point avec son collaborateur tous les deux ans pour évaluer son évolution professionnelle.

La démarche GEPP recense les besoins des collaborateurs du groupe, notamment en compétences comportementales en s'alignant avec les besoins et les priorités du Groupe et de la BU. 

Managers et collaborateurs peuvent retrouver ces informations sur le portail SG notamment l'outil de développement de carrières « plan de développement des compétences" .

Question 20

Le plan de formation ne vise pas à anticiper, mais il est guidé par les éléments du GEPP/OGF/Orientation des métiers de la Banque. Cette offre prend en considération les besoins du groupe et des collaborateurs (IA et le passeport Digital) et les évolutions du marché des métiers.

Question 21

Le plan de prévision des compétences est prévisionnel et annuel, il n'a pas besoin d'être ajusté, mais il peut répondre à des besoins ponctuels en cours d'année (voir les plates-formes de cours en ligne).

Question 22

"Go Fluent" est modulable en fonction du nombre d’heures disponibles et s’adapte à la charge de travail des collaborateurs. La formation se déroule sur le temps de travail et ne fait pas l'objet d'heure supplémentaire ou dérogation à l'inspection du travail.

Question 23

Les besoins en formation sont identifiés par le manager et le HRBP ou la BU/SU si ceux-ci sont jugés prioritaires en fonction du poste occupé ou dans le cadre de l'évolution de la fonction du collaborateur. Un public cible est défini dans MY LEARNING ou dans le catalogue de formation pour chaque formation. Il y a des thématiques transverses comme les "compétences comportementales" et d'autres thématiques plus spécifiques comme « management » adressées aux managers.

Question 24

Nous n'avons pas la main sur les taux de réussite du PCF mais pour certaines certifications nous pouvons vous partager quelques résultats, les certifications sont approuvées par France Compétences :

• CESNA : taux de réussite 2024 est de 80 % (10 inscrits, 8 reçus, 1 échec, 1 report)
• ITB : taux de réussite de 86 % - 13 lauréat en 2024 pour 15 inscrits.
• Anglais : certificat évaluant le niveau de la langue donc pas de taux de réussite associé

Question 25

Toutes les formations CPF réalisées en 2024 ont été coconstruites (416 demandes) puisqu'elles ont été réalisées sur le temps de travail.

Sur la question de l'abondement, 34 dossiers ont été co-financés cette année-là.

Les parcours normés (350 demandes) sont eux intégralement financés par le CPF.

En 2023 il y a eu 61 dossiers co-construits et en 2022 il y a eu 49 dossiers.

Question 26

Le coaching est intégré au budget de formation, mais il est géré par chaque BU/SU en fonction des besoins et des programmes existants. Dans certaines BU/SU, il est pris en charge par la communauté des coachs internes.

• Point OGF 

La Direction rappelle que les OGF seront présentées au niveau du CSEC, car elles sont communes à l’ensemble de l’entreprise et ne sont pas spécifiques au CSE des services centraux parisiens.

 La CGT regrette que les OGF ne puissent pas être discutées dans cette instance. Ce choix est dommageable, car de nombreuses questions se posent et nous aimerions obtenir des réponses.

La Direction répond qu’elle fournira des réponses à toutes les questions du rapport et que les questions concernant les OGF seront traitées en une seule fois.

La direction souligne qu'un travail de ciblage a été réalisé pour guider managers et collaborateurs dans le choix des formations.

Dans le cadre des OGF les orientations transversales découlent des priorités stratégiques fixées par la direction générale, elles sont déclinées par BU/SU et alignées avec la stratégie du groupe. Chaque BU/SU nous remonte les besoins, les données sont remontées et consolidées dans le document final.

La répartition des investissements sur les formations obligatoires, opérationnelles et transverses, n'est pas préétablie. Pour les formations obligatoires, cela dépend aussi des exigences du régulateur/superviseur et aussi des priorités du groupe, tandis que les investissements sur les formations opérationnelles et transverses dépendent des OGF/GEPP/besoins de développement de compétences exprimés par les BU/SU.

Les programmes Reskilling sont proposés depuis 4 ans pour répondre à des besoins récurrents et prioritaires (voir page intranet) « le plan de développement des compétences" est également proposé aux collaborateurs ciblés par le manager. 

En matière d’IA et de data, l’offre de formation couvre à la fois des notions générales et des parcours de reconversion (Reskilling), avec des formations pour devenir Data Quality Analyst, Data Manager, Data Scientist, etc.

Les élus votent unanimement contre ce plan de développement.

 

Motivation de vote CGT – Plan de Développement des Compétences 2025

La formation devrait être un levier d’évolution professionnelle et d’adaptation aux transformations du Groupe. Pourtant, les choix faits privilégient encore une fois les formations réglementaires au détriment des formations métier, essentielles pour sécuriser les parcours des salariés.

Si le respect des obligations imposées par le régulateur est nécessaire, les conditions dans lesquelles ces formations sont mises en place posent un problème : délais insuffisants, pression managériale et charge de travail excessive. 

L’introduction d’un “permis à points” en cas de retard ou de non-réalisation ne fait qu’accentuer ce climat de contrainte.

La formation ne peut être une responsabilité individuelle laissée aux seuls salariés. Aujourd’hui, beaucoup sont livrés à eux-mêmes, sans accompagnement structuré pour orienter leur parcours. L’entreprise devrait garantir des perspectives d’évolution professionnelle et de mobilité.  Elle néglige les enjeux de développement des compétences pourtant essentiel pour la richesse humaine de l’entreprise.

La dernière réorganisation a confirmé ces lacunes : L’accompagnement a été insuffisant et n’a pas permis de favoriser les reconversions internes. Malgré nos demandes répétées, notamment un bilan détaillé sur l’accompagnement des seniors en 2023, la Direction n’a apporté aucune réponse concrète.

La refonte des parcours métiers et la révision des contenus sont des avancées, mais elles restent insuffisantes pour faire face aux défis qui nous attendent. La charge de travail actuelle empêche de suivre ces formations dans de bonnes conditions et d’en tirer un véritable bénéfice et n’aboutissent que trop rarement sur des évolutions de carrière concrètes.

Il est temps que Société Générale adopte une politique de formation ambitieuse et proactive. L’entreprise doit non seulement répondre aux besoins des salariés, mais aussi anticiper les mutations des métiers et renforcer son attractivité dans un contexte de recrutement difficile.

Nous demandons donc une formation qui permette aux salariés de :

✔ Se former sans contrainte excessive.

✔ Anticiper les évolutions des métiers.

✔ Être accompagnés efficacement en cas de suppression de poste.

Faute de garanties et d’engagements concrets, les élus CGT votent CONTRE ce Plan de Développement des Compétences 2025.

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2. Information relative à l’arrêt du programme Retail Merchant Services

Intervenants : Mme L. BERTHOUT (SGRF/PAY), Mme C. TILLIER (SGRF/HUM)

 I – Dates clefs

-28/02/25 : Dépôt dans la BDES en vue de l’information en CSEE SCP des 05&06/03

-04/03/25 : Réunion d’information CGT aux salariés de la BU SGRF/PAY

-05/03/2025 : 1^ère information en CSEE

II – Contexte et motivation du projet

La Direction de la BU SGRF/PAY, représentée par Mme L. BERTHOUT (SGRF/PAY) et Mme C. TILLIER (SGRF/HUM), s’est présentée devant les élus du CSEE des SCP le 05/03/25 pour expliquer l’arrêt du programme RMS et répondre aux questions des IRP.

Mme L. BERTHOUT (SGRF/PAY), Directrice des paiements retail de SGRF, donne les éléments de contexte :

L'activité retail merchant services a été menée sous forme de programme depuis la fin 2021 sous le sponsorship des 2BU SGRF et EURO. L’ambition au lancement était de renforcer la position du Groupe sur le secteur du e-commerce en construisant puis distribuant des solutions à destination des clients e-commerçants au travers d'une offre globale digitale de produits et de services de paiement mais également de financement et plus marginalement d'assurance ou d'autres types de services à valeur ajoutée.

Au démarrage du programme, Il avait été défini une phase de cadrage, un plan d'investissement et un calendrier qui avait été validé par les sponsors chez EURO et chez BDDF à l’époque afin de commercialiser cette nouvelle offre. En juillet 2024 il a été opéré un recentrage du programme pour le rapatrier intégralement chez SGRF afin de concentrer les efforts du programme sur la clientèle des marchands français que ce soient des clients du segment professionnel ou du segment entreprise.

L’ambition initiale du programme était de générer à un horizon de 4 ans une très forte hausse de part de marché avec un objectif de doublement de celle-ci et de générer plus de 100 millions d’euros de revenus incrémentaux.

Fin 2024, le bilan du programme était tout à fait satisfaisant en termes de produits et de livraison de la roadmap concernant la plateforme IT (les 4 briques fondamentales que sont le crédit à la consommation, un service pour la marketplace, un service d’assurance contextuelle et un service d’offre autour de la donnée) mais qu’en revanche un très gros retard était constaté au plan financier et au plan des ambitions commerciales.

Société Générale souhaitait se renforcer sur ce marché extrêmement concurrentiel et qui de plus évolue rapidement ce qui nécessite de gros investissements de la part des compétiteurs.

Mais, lorsque le programme a été lancé fin 2021, il s’avère que nous étions dans un moment où le cycle du crédit à la consommation et du crédit plus généralement s'est sensiblement retourné bien qu’il était encore porté en 2022 par l'expansion forte du paiement en 3 fois ou 4 fois sans frais. Le marché du crédit à la consommation, dont le redressement était attendu en 2023 ou 2024 ne s’est finalement pas redynamisé et nous nous sommes retrouvés dans un contexte adverse engendrant un décalage très important sur l'atteinte des objectifs commerciaux et financiers (pour illustration, le nombre de contrats signés avec les clients e-commerçants est très en-deçà des objectifs avec une réalisation de seulement 30% de l’attendu et 10% concernant le crédit à la consommation).

Mme L. BERTHOUT conclut : « Je dirais un bilan aux attentes sur la livraison des produits mais très en deçà des attentes au plan financier et au plan commercial. Fort de ce constat nous nous projetons d'arrêter cette activité pour les raisons suivantes : un marché extrêmement compétitif et qui nécessite une capacité d'investissement dans la durée très élevée pour porter l'activité à une taille crédible, incompatible avec les nouvelles priorités stratégiques et les contraintes financières qui pèsent sur le groupe et donc sur SGRF, d’autant que la réévaluation du potentiel de revenus, à un horizon 2027 donc relativement lointain, est sévèrement revue à la baisse de 2/3. Dans ce contexte d’un décalage aussi important du retour sur investissement sur un marché qui continue à évoluer très rapidement avec des acteurs qui sont eux déjà présents et qui investissent massivement, la marche est finalement trop élevée à franchir et c'est ce qui nous fait envisager l'arrêt aujourd'hui de cette activité. »

Mme C. TILLIER, DDRH, prend la parole : deux équipes de SGRF/PAY vont être impactées par cet arrêt de programme : évidemment l’équipe RMS constituée de 12 collaborateurs et l’équipe EBS constituée de 3 collaborateurs, donc 15 collaborateurs de SGRF/PAY mais également 3 collaborateurs qui travaillent dans le département DDS.

Les salariés de RMS et de BBS ont été informés post dépôt du dossier dans la BDES vendredi 28/02 et la RH leur a précisé qu'ils pouvaient d'ores et déjà s'ils le souhaitaient rencontrer à la fois leurs managers et leur RH à leur convenance à partir de ce jour d’information au CSEE. La RH et la Direction de SGRF/PAY vont se mettre en ordre de marche pour organiser des échanges managériaux et RH avec l'ensemble des collaborateurs concernés par ces suppressions de postes afin de répondre à leurs questions, les écouter, et faire un point sur leur projection, souhait d'évolution et éventuellement leur souhait de mobilité.

La RH confirme que ces salariés seront spécifiquement « suivis et accompagnés sur le long terme car tout cela ne va pas se faire en 3 jours, l'activité sera en runoff sur une partie de l'année 2025, on a du temps pour accompagner les collaborateurs et pour les aider à chercher leur nouveau poste. »

La RH évoque pêle-mêle des entretiens, de l’aide pour la rédaction des CV ainsi que l’identification des postes, des échanges avec les patrons d’autres BU qui pourraient être intéressés par les profils de SGRF/PAY, des formations si les salariés souhaitent évoluer sur des nouveaux postes…

 

II – Demandes d’éclaircissement des élus CGT

Les élus CGT ayant rencontré les salariés impactés la veille de ce CSEE, un certain nombre de questions et d’inquiétudes ont pu être relayées à la Direction de SGRF/PAY :

1)        Le dossier mentionne 18 suppressions de postes et donc a,  de fait, un réel impact sur des salariés : nous nous interrogeons sur le choix de l'information plutôt que de la consultation. Pouvez-vous expliquer votre choix de présenter une simple information et non pas une consultation en CSEE ?

Réponse de la Direction des affaires sociales : « L’analyse du dossier, faite en concertation avec SGRF/PAY et la Direction des affaires sociales, montrait que les impacts de ce projet en termes d'organisation, au niveau du PNB de SGRF et également au niveau des conditions de travail des collaborateurs ne justifiait pas une consultation, nous avons donc opté pour une information ».

2)        La Commission économique et Emplois s'intéressant également à l'aspect économique par définition, pourriez-vous nous communiquer le coût total de ce projet RMS, du cadrage à la conception puis au décommissionnement ?

Réponse de L. BERTHOUT : « Je ne peux pas entièrement vous répondre étant donné que le coût du décommissionnement n'a pas encore été chiffré puisque nous passons aujourd'hui devant vous et donc nous sommes à l'étape de projet, en revanche c'est quelque chose sur lequel je peux vous revenir ultérieurement une fois que nous aurons l'ensemble des données en main. »

Nous insistons néanmoins pour au moins connaître les éléments de coûts connus à ce jour comme les sommes déjà investies mais L. BERTHOUT ne se prononce pas et propose de revenir ultérieurement vers le CSEE avec des éléments précis et exhaustifs qui seront faits en point d’information ultérieur.

Hors séance, les éléments nous ont été communiqués le lendemain jeudi 06/03 :

• Investissement cumulé depuis le début du projet (CTB cash out externe) = 18MEUR à fin 2024 ;
• Coût de décommissionnement = 11,8MEUR de write off comptable + 1 MEUR de dépenses (dédommagement clients + IT).

3)        Etant donné le contexte actuel très compliqué concernant la mobilité interne (sur un autre projet de réorganisation un DRH nous a confirmé que les offres disponibles sur la bourse aux emplois étaient désormais contrôlées et piloté en Central), est-il envisageable de rendre éligibles les salariés touchés par les suppressions de postes dans ce dossier RMS aux offres publiées actuellement sur la bourse aux emplois avec la mention "réservé SDC" ?

Réponse de C. TILLIER : « Non, il n’est pas prévu de rendre éligibles les collaborateurs concernés par ce projet aux offres réservées SDC qui sont sur la bourse aux emplois, il y en a encore quelques-unes effectivement, mais ce sont plus des offres réseau liées à Vision 2025. »

4)        Certains salariés impactés par l'arrêt du projet RMS s'estiment soit experts soit estiment assurer des fonctions très particulières sur un domaine bien spécifique qu'est le e-commerce et donc craignent que leur reclassement au sein de SGRF ou dans d'autres SU/BU du Groupe soit compliqué. Le dossier parle bien d'un accompagnement des salariés dans leur reclassement interne ainsi que d'éventuelles formations spécifiques favorisant ces reclassements mais les salariés sont demandeurs de davantage de précisions pour se projeter, ainsi pouvez-vous être plus précis sur ce sujet de l'accompagnement des 18 postes supprimés ?

     i.      Quels types de formations sont envisagés ?

     ii.      Quelles sont les conditions pour en bénéficier ?

     iii.      Quelles modalités pour ces formations : nombre d'heures, en interne ou en externe, quel est le processus de décision pour y avoir droit ? Y-a-t-il la possibilité de proposer un bilan de compétences aux salariés ?

Réponse de C. TILLIER : « Je ne peux pas tout à fait répondre aux types de formations envisagées puisque, aujourd'hui, il faut déjà que l’on puisse entendre les salariés pour savoir ce à quoi ils veulent prétendre et ce sur quoi ils veulent évoluer comme le Front Office, des métiers d’expertise, du digital, de la data etc… Ces salariés ont des profils très riches et, vous avez raison, experts et donc ont des capacités d'évolution et de repositionnement bien réelles dans le groupe. Mais il faut voir ce sur quoi ils vont vouloir se diriger et ce qui leur manquera pour pouvoir accéder au poste qui seront disponibles sur la bourse des emplois. Nous irons effectivement voir ensemble le catalogue de formation et choisir des formations dédiées pour pouvoir les inscrire et les laisser suivre pendant leur période de runoff les formations nécessaires pour leur évolution. En fait, les activités vont être très réduites progressivement donc on va laisser le temps aux salariés de pouvoir déjà réfléchir à leur évolution et pouvoir réaliser les formations nécessaires, bien sûr s'il y a lieu de faire une formation car tous les collaborateurs n'auront peut-être pas de formation à suivre. »

Les élus CGT veulent néanmoins creuser ce point car les modalités de formation indiquées dans le dossier sont très génériques alors que, par expérience, nous pouvons constater des dispositions bien plus précises dans d’autre dossiers de réorganisation. Nous comprenons ici que le dispositif prévu n’est autre que le dispositif classique de la formation proposé dans le Groupe, et qu’il n’y a donc pas de dispositif exceptionnel mis en place. Nous demandons si un budget spécifique de formation a été provisionné et quel en est son montant en temps ou en euros. En outre, il nous semblerait opportun de proposer aux salariés un bilan de compétences qui est une mesure classique dans les plans de suppression de postes afin d’aider les salariés concernés à trouver un poste répondant à leurs compétences et leurs appétences.

Réponse de C. TILLIER :« Non nous n’avons pas prévu de faire des bilans de compétences parce qu'il ne s'agit pas d'un plan. En revanche un bilan de compétences peut tout à fait être réalisé dans le cadre du CPF. Concernant votre question sur le budget : on a un budget formation global que l’on n’a pas calculé spécifiquement pour ce projet mais les formations seront prioritairement dédiées aux collaborateurs concernés par les suppressions de postes pour qu'ils puissent trouver leur évolution assez rapidement dans le courant de l'année. »

Les élus CGT réagissent à cette réponse qui n’est pas rassurante car des postes d’experts vont être supprimés et il y aura une difficulté pour les reclasser. Nous comprenons qu’il n’y a malheureusement pas de budget de formation dédié ni d’initiative forte sur ce sujet ce que nous regrettons, il s’agit en effet simplement de s’appuyer sur le catalogue existant dans l'entreprise qui n’est pas forcément orienté pour traiter le reclassement de salariés en cas de suppression de son poste. Les élus CGT regrettent cette situation et réaffirme que ce projet aurait mérité un dispositif fort et dédié.

Les élus CGT insistent sur le fait qu’il faut profiter de ces prochains mois de décroissance de l’activité pour proposer de vraies formations, longues et suivies si nécessaires aux salariés concernés en vue de leur reclassement.

Lors des échanges, la DDRH mentionne a plusieurs reprises que les salariés dont le poste est supprimé « auront le temps nécessaire pour trouver un reclassement ». Or, nous faisons remarquer que le dossier précise un délai contraint de 6 à 9 mois. Nous prenons l’exemple sur un dossier de réorganisation récent où le DRH nous avait clairement indiqué que « il n’y a pas de calendrier pour les suppressions de postes, elle se feront quand elles se feront ». Ainsi les élus CGT veulent que la DRH confirme que nous sommes bien dans la même situation. Ainsi, C. TILLIER nous répond « Oui je vous confirme qu’il n’y a pas de calendrier pour la suppression des postes dans le cadre de ce projet d’arrêt de l’activité RMS, il n’y a pas de date limite de suppression des postes, nous allons accompagner les collaborateurs à un prochain poste et on prendra le temps nécessaire pour le faire. »

Cette précision est très importante car vient assouplir les contraintes du dossier sur ce sujet du délai pour le reclassement.

5)        Quid de l'ouverture des PDP 2025 ? Qu'envisagez-vous pour la fixation des objectifs concernant une activité en cessation ? Quel est l'impact sur les objectifs des salariés d'une activité qui déclinera significativement du fait de son arrêt programmé ?

Réponse de C. TILLIER : « Bien sûr les collaborateurs ne resteront pas évidemment sans rien faire, on leur attribuera une mission au sein de PAY et on a déjà réfléchi aux missions qui pourraient être proposées et, du coup, les objectifs seraient liés plutôt à la mission dès lors que l'activité RMS est terminée. »

Les élus CGT insistent en faisant remarquer que le dossier parle d'un délai d’extinction de l’activité de 6 à 9 mois c'est-à-dire que pour certains salariés qui vont rester plusieurs mois dans leur poste actuel, alors quels seront les objectifs de ces salariés ?

Réponse de L. BERTHOUT : « La production va s'arrêter et donc il va s’agir pour les salariés concernés d’accompagner la mise en extinction de l'activité. Il y aura en effet deux volets : un volet qui relève de la contribution à l'accompagnement de la mise en extinction c’est-à-dire, concrètement, qu’il s’agira de contacter les clients qui ont souscrit une offre pour les accompagner à dénoncer les contrats. Le deuxième volet consistera au décommissionnement des modules techniques IT. Donc voilà ce qu’il sera demandé aux personnes de l’équipe suivant leurs profils respectifs, une partie de leurs objectifs 2025 correspondra à cela. Puis, ensuite, effectivement, des missions au sein de SGRF/PAY leur seront confiées et nous avons déjà travaillé sur le sujet pour être à l’heure pour la campagne d’ouverture des PDP 2025. »

 

Le élus CGT lèvent une alerte car font remarquer qu’attribuer des missions ne peut être une situation satisfaisante d’autant plus que le nombre de salariés impactés (18) n’est pas négligeable et que ce nombre ne peut être géré par un système généralisé de missions ponctuelles. Les élus CGT reviendront sur le sujet dans les engagements demandés à la Direction, voir ci-dessous.

6)        L'équipe PAY/EBS est partiellement impactée avec 3 suppressions de postes sur 22 collaborateurs en CDI : les salariés de cette entité souhaitent comprendre comment le choix de suppression de ces 3 postes a été fait, quelles en ont été les motivations ?

Réponse de L. BERTHOUT : « Ces 3 personnes travaillent, vendent ou implémentent des produits RMS et ont été recrutées pour ça. »

Les élus CGT en profitent pour se faire confirmer que les 18 postes supprimés correspondent bien à 18 personnes dédiées uniquement à cette activité RMS, ce que la Direction confirme.

 

III – Demandes d’engagements des élus CGT

Les élus CGT demandent systématiquement une série d’engagements auprès des Directions déposant des dossiers de réorganisation afin d’assurer à tous les salariés que les accords Groupe signés entre la Direction et les OS soient respectés, et bien entendu ce dossier de réorganisation de la BU SGRF/PAY ne fait pas exception :

1 - Dans la période des 6 à 9 mois correspondant à l'arrêt progressif de l'activité, les suppressions de postes ne doivent pas donner lieu à des mobilités forcées des salariés concernés. La mobilité doit en effet être assortie d'un accord explicite du salarié pour intégrer le nouveau poste.

2 - A l'issue de la période de 9 mois, le dossier indique "Les collaborateurs qui n’auront pas changé de poste à l’issue de cette période se verront repositionnés". Si cette situation se produit, l'accord sur l'évolution des métiers, des compétences et emplois du 13 mars 2019 doit être respecté en affectant les salariés à, nous citons l'accord "un poste convenable en adéquation avec les compétences et qualifications du salarié". Ainsi, la mission principale du salarié et son emploi présent sur sa fiche de paie doivent être respectés, sauf accord explicite du salarié pour changer éventuellement de métier.

En outre nous rappelons que, du point de vue des élus CGT, un poste dit "convenable" requiert plusieurs caractéristiques : compétence requise équivalente, appétence du salarié et pérennité du poste. Ainsi le fait de proposer des missions aux salariés pour faire atterrir l'objectif de suppression des postes n'est pas une situation acceptable si elle est généralisée. Nous attendons à ce que les salariés dont les postes sont supprimés soient donc repositionnés sur des postes convenables, au sens de l'accord emplois de 2019.

3 - Si un salarié dont le poste est supprimé trouve un poste convenable pour son reclassement mais que la date de prise de poste pourrait être incompatible avec le planning d'arrêt progressif de l'activité RMS, il conviendra alors de privilégier la sortie du salarié de l'activité RMS et donc de ne pas le priver d'une éventuelle opportunité de reclassement sur un poste convenable. 

La Direction de la BU SGRF/PAY prend note de ces engagements et les élus CGT veilleront à ce qu’ils soient respectés pour tous les salariés impactés par ce dossier.

Enfin, les élus CGT ont demandé une Commission de suivi de ce projet, dont les conclusions devraient être présentées dans environ 6 mois après la mise en œuvre de cette réorganisation.

 

IV – Avis des élus CGT sur ce projet d’arrêt de l’activité RMS :

L'arrêt du programme RMS au premier trimestre 2025 va engendrer la suppression de 18 postes dans un délai de 6 à 9 mois, temps estimé pour, nous citons le dossier, "assurer la fin des activités auprès des clients". Dans le contexte actuel des possibilités de mobilité très restreintes (le nombre d'offres proposées sur la Bourse a drastiquement diminué ces dernières semaines et les DRH confirment un pilotage très resserré des annonces publiées), conjugué à un calendrier tendu de maximum 9 mois pour trouver un poste en reclassement interne correspondant aux compétences et aux appétences des salariés concernés, nous émettons un avis négatif sur ce projet d'arrêt du programme RMS eu égard aux risques psychosociaux sur 18 les salariés concernés.

Si vous estimez que votre situation personnelle mérite une attention particulière à la lecture de ce compte-rendu ou bien lors de la phase de mise en œuvre du projet, n’hésitez pas à contacter vos élus CGT pour échanger avec eux.

 

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4. Rapport de la CSSCT Pôle Ouest du 3 février 2025

Tout d'abord, la CGT souhaiterait connaître l'évolution du processus de vérification de la complétude du relevé des accidents de travail.  En effet, nous avons connaissance d'accidents de travail, ils ont un retard de publication alors que l'information est bien connue de Société Générale.  Le trimestre passé, il en manquait au moins un, il est apparu ce trimestre ; ce trimestre, nous avons connaissance d'un autre accident qui lui aussi n'apparaît pas, sans doute pour le prochain trimestre et ce n’est pas nouveau.  

Comme la CGT l'a demandé, il faudrait faire évoluer le processus de surveillance permanente pour que l'ensemble des accidents de travail soient effectivement remontés dans les outils utilisés pour construire ce tableau.

Ensuite, il a été relevé que la Direction a demandé de dégrader des notations d'évaluation dans certains secteurs... c'est sans doute le moment de citer l'article L1152-1 du code du travail : "Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel."  Exiger une dégradation des évaluations est une compromission de l'avenir professionnel de nombre salariés.  Cela crée un climat anxiogène pour les salariés qui nous alertent.  Selon les remontées des salariés, l’instruction vient directement de la Direction Générale.

En parallèle de cette dégradation, la Direction HRCO organise des formations "Ateliers juridiques - Insuffisance professionnelle" organisées pour les HRBP, cela n'augure rien de bon !  On dégrade les évaluations et puis, on licencie.  

(NDLR la Direction nous indique par la suite que cette formation n’est pas nouvelle).

Dans son communiqué de presse du 21 janvier 2025, la Cour de cassation – chambre criminelle - explique :

"Repère : Le harcèlement moral institutionnel.

Il est d’usage de parler de « harcèlement moral institutionnel » lorsque des dirigeants déploient une politique d’entreprise qui, en connaissance de cause, conduit à une dégradation des conditions de travail de tout ou partie de leurs salariés. 

Il doit s’agir d’une dégradation susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité des salariés, d'altérer leur santé physique ou mentale ou de compromettre leur avenir professionnel.

Le code pénal incrimine le « harcèlement moral au travail » sans faire de mention spécifique et littérale à sa possible dimension « institutionnelle » ».

Le commentaire fait par la Cour de sa décision dans ce communiqué est :

"Le « harcèlement moral institutionnel » entre bien dans le champ du « harcèlement moral au travail » tel que le conçoit le code pénal.  

En effet, le législateur a souhaité donner au harcèlement moral au travail la portée la plus large possible. 

 

La loi :

n’impose pas que les agissements répétés s’exercent à l’égard d’une victime déterminée ;

n’impose pas que les agissements répétés s’exercent dans une relation interpersonnelle entre l’auteur et la victime > le fait qu’auteur et victime appartiennent à la même communauté de travail est suffisant.

 

La loi permet de réprimer les agissements répétés qui s’inscrivent dans une « politique d’entreprise », c’est-à-dire l’ensemble des décisions prises par les dirigeants ou les organes dirigeants d’une société visant à établir ses modes de gouvernance et d’action. 

Cette interprétation du texte n’était pas imprévisible, d’autant plus pour des professionnels qui avaient la possibilité de s’entourer des conseils éclairés de juristes."

A la Société Générale, la Direction Générale a la possibilité de s’entourer de conseils éclairés de juristes. 

Pour confirmer ce climat anxiogène, nous remarquons des licenciements pour ne pas avoir donné des indications claires lors de réorganisation.  Cela devient un comportement inapproprié justifiant une faute grave.  Cela augmentera donc l'anxiété générale voulue par la Direction Générale.  Jusqu'où est-elle prête à aller ?  C'est un arrêt de la chambre criminelle….

Les élus CGT attirent grandement l'attention de la direction sur cette dérive et la création d'un climat anxiogène à l'égard de l'ensemble des salariés qui pourrait bien venir illustrer cet arrêt 22-87.145.

Par ailleurs, la Direction ne nous est pas encore revenue sur la déclaration sur les accidents psychologiques y compris au sein des instances syndicales.   Nous avons eu l’occasion d’insister sur la nécessité de prévoir la prévention spécifique pour les élus et oh surprise, Empreinte Humaine, le cabinet de référence de la Direction recommande aussi de faire de la prévention, de clarifier les rôles.  Cela rejoint les réclamations de la CGT, faites depuis bien longtemps sur la prévention y compris pour les activités syndicales.  Ces dernières étaient bien mentionnées dans certains DUER de l’entreprise mais pas dans celui des services centraux.  Cela vaut aussi pour l’activité RH.  Pour la première mise à jour, Empreinte Humaine nous invite aussi à considérer les élus comme une unité de travail à part entière !  Dans le cas d’espèce cité, il y a agression verbale alors que ces risques étaient bien identifiés dans un DUER de l’entreprise.  L’employeur avait donc pleinement conscience de ce risque et cela aggrave sa responsabilité en la matière.

Pour les accidents intra organisation syndicale, nous avons déjà interpellé la direction sur les actions à mettre en place.  Nous avons aussi interpellé la Direction sur son usage de se défausser sur l’organisation syndicale et en cas de mise en responsabilité, cela risque d’être fort intéressant d’un point de vue juridique.  Gageons que les revendicateurs de responsabilités le soient aussi un jour lorsqu’on viendra demander des comptes sur par exemple un accident avec faute inexcusable de l’employeur.

Ensuite, la CGT a rappelé qu’il a déjà été demandé à de multiples reprises de ne pas envoyer de mauvaises nouvelles le soir.  Cela génère des sollicitations et c’est souvent les IRPs qui seront présents en attendant de voir la lumière se rallumer le lendemain matin ou après les vacances.  C’est une mesure simple à mettre en place et qui permettrait d’être plus préventif sur les accidents psychologiques.

Enfin, la CGT vous fait une restitution d’un webinair. Selon Empreinte Humaine, le cabinet de gestion des RPS de la Direction, le burnout est un vrai sujet.  Il a des sources collectives puisqu'il a des causes systémiques comme le risque organisationnel et le risque managérial par exemple.  Différents moyens de prévention existent : éviter l'hyperconnexion, l'équilibre de vie privée, vie professionnelle.  Pour atteindre ses deux premiers moyens, il faut les faire vivre et y veiller.  Le dernier baromètre s'annonce déjà mauvais pour un quart de l'effectif de SGPM.  D'autres moyens de préventions existent selon Empreinte Humaine : l'exemplarité de la Direction, mettre en place des veilles sur la santé mentale.  La prévention est selon cet organisme primordiale.  Il ajoute d'autres moyens de préventions encore : veiller à la charge de travail, la délégation, la possibilité d'avoir des ressources extérieures pour en discuter, avec la possibilité de respecter ses limites, déconstruire l'idéal du super employé mais cela contrevient à votre attribution des bonus et autres parts variables, par contre, il y a un sujet sur la reconnaissance au travail.  Il faut porter une réflexion sérieuse sur "ne pas travailler plus mais travailler mieux" conclura l'intervenante Empreinte Humaine.

Ces différentes choses doivent vous interpeller, vous inciter à agir, et mettre à jour le DUER pour éviter que ces risques professionnels ne se produisent.

Pour terminer, nous rappellerons que la médecine du travail partageait l'inquiétude des élus sur la santé des salariés.  Il est donc grand temps de prendre des mesures !  Ceux-ci s'inquiètent aussi de la disparition de leurs marges de manœuvre, les missions sont de plus en plus complexes à trouver par exemple.

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11. Point suite à l’expertise votée au CSEE du 16 décembre 2024 relative aux conditions de travail de la SU IGAD

Déclaration d’expertise

Au cours de la réunion du 16 décembre 2024, la situation de la BU IGAD a été évoquée, suite aux rapports des CSSCT, dont celle du Pôle Ouest.  Les élus modifient la motivation de l’expertise et la désignation de l’expert faite en décembre par :

« Les élus du CSEE ont constaté des risques graves pour la santé des salariés d’IGAD en lien avec l’exposition aux risques psychosociaux.

Ces risques ont été matérialisés par plusieurs faits révélant le caractère pathogène des conditions de travail sur la santé des salariés :

• L’expression par de nombreux salariés de situations de mal-être au travail ayant un impact sur leur santé, notamment via des signalements et des plaintes recueillis,
• Une augmentation des situations de tension, principalement dues à une surcharge de travail,
• Une déclaration d’accident de travail pour une double tentative de suicide le 5 novembre 2024 (AT31 de la SSCT Pôle ouest du 25 novembre 2024),
• …

Au regard de ces situations, des alertes ont été réalisées par exemple sur les accidents psychologiques par les représentants du personnel sur les risques psychosociaux générés par les conditions de travail et l’absence de mise en place de mesures de prévention suffisantes par la direction.

Dans ce contexte et au regard des éléments cités, le CSEE se préoccupe de la gravité des difficultés que rencontrent les salariés pour réaliser leurs missions dans des conditions de sécurité satisfaisantes pour eux et leurs collègues.

En conséquence et conformément aux dispositions des articles L.2315-94 du code du travail, les représentants du personnel au CSE décident de faire appel à un expert habilité conformément à l’arrêté du 7 août 2020 pour la réalisation d’une étude relative aux conditions de travail et en particulier aux risques psychosociaux au sein de l’IGAD.

Les objectifs de la mission d’expertise seront :

• De rechercher les facteurs de risques psychosociaux ayant pu générer des impacts pathogènes sur la santé des salariés,
• D’évaluer la charge de travail,
• D’étudier l’ensemble des indicateurs qui leur semble pertinent afin d’améliorer les conditions de travail des salariés d’IGAD,
• D’aider le CSEE à avancer des propositions de prévention des risques professionnels, de prévention de la santé et sécurité des salariés et d’amélioration des conditions de travail

L’expert devra pouvoir accéder à toutes les informations (documents, entretiens avec les responsables, les salariés) pour faire sa mission.

Les élus du CSE désignent le cabinet SECAFI, expert habilité et certifié, conformément à l’arrêté du 7 août 2020, pour réaliser cette expertise.

Le CSE donne mandat à Mme Thiry (secrétaire du CSE) ou en cas d’absence à Mme Wattiez (secrétaire adjointe du CSE) pour contacter l’expert et prendre en son nom et mettre en œuvre toutes dispositions utiles afin d’assurer l’exécution de cette décision.

Votants : 

• Pour :  Unanimité des élus
• Contre :  Aucun
• Abstention : Aucune

 

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12. Questions diverses

La CGT a interpellé la Direction sur différentes thématiques.

• Dans une formation sur les fondamentaux des métiers pour le risque, on parle de comportement inapproprié alors que cela a une autre signification dans la banque.
  La Direction précise que l’utilisation de l’expression “comportement inapproprié” dans cette formation ne semble effectivement pas adaptée et sera remplacée par l’expression «  conduite inappropriée »  telle que définie dans le code société générale.
• MacKinsey: quelle mise en concurrence et quelle est sa mission?  La Direction ne souhaite pas communiquer sur ce sujet.
• Pourriez-vous nous indiquer le nombre de lanceurs d’alerte sanctionnés dans l’année qui suit l’alerte levée ?   La Direction précise qu’il n’est pas possible de donner un tel chiffre car l’identité des lanceurs d’alerte est confidentielle.  Ils confirment qu’un certain nombre de mesures sont prises afin d’assurer  le respect de la réglementation sur le sujet.
• La CGT exprime son inquiétude face à la nouvelle communication du groupe qui modifie unilatéralement les termes de fixation des objectifs remettant ainsi en cause les engagements pris par la direction après la politique des manquements en 2024 et la suppression de la CPRI cette nouvelle modification soulève de vives préoccupations.  La CGT demande le respect des accords d’entreprise du code SG sur les objectifs ?
  La Direction confirme que les règles de fonds relatives à la procédure de fixation des objectifs n’ont pas été modifiées. La communication du 05 Février 2025 mentionne bien l’acronyme SMART ce qui ne peut que renvoyer à sa définition dans nos guides internes.
• Quel bilan pour la charte numérique responsable signée en 2019 ?
  La Direction précise qu’elle a engagé un programme numérique responsable avec par exemple la transformation des datas centers, la rationalisation des serveurs, l’utilisation d’électricité complètement renouvelable, la sensibilisation des équipes IT sur les hébergements, la réutilisation et le recyclage des équipements et la mise à disposition de tous du poids en CO2 de sa messagerie électronique.  Pour accompagner tout cela, il y a un module d'e-learning et un guide numérique responsable”.

Nous apprenons par ailleurs que :

• IGAD 2028 - il s’agit d’une initiative mise en route fin 2023 pour co construire la stratégie.  La participation est facultative, il y a des ateliers d’organiser depuis cette date.  Il y a des consultations des salariés (avec des questions ouvertes) et des forums.  Ils ont mis en place par exemple des axes de simplification de l’organisation et du fonctionnement via la “simplification de l’audit”, la nécessité de mieux comprendre la stratégie du groupe et améliorer l’attractivité.
• Transition d’activités, faut-il nécessairement un remplacement pour pouvoir partir?  La Direction précise que l’accord emploi est toujours d’application et que donc il faut selon l’accord avoir une personne de retenue. 
• Concernant les véhicules à batteries (trottinettes par exemple), la direction envisage l’interdiction d’accès des trottinettes dans les locaux.  il faudra les disposer dans le parking dans une zone spécifique.
• Il y a eu une limitation des jours de prestations à 210 jours sur 2024.  La Direction confirme que le nombre de jours était limité à 210 sur 2024 et qu'il en sera de même en 2025.  Charge aux équipes de s’organiser pour éviter les problèmes en fin d’année.

 

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3. Rapport de la CSSCT Pôle Est du 31 janvier 2025

Report au mois prochain, car pas de rapport reçu. 

8. Fixation d’une date de la commission culturelle du premier semestre 2025

Report au mois prochain. 

 

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