La Bible à propos des évaluations et des objectifs, c’est l’Instruction 013.672, qui a été discutée avec les syndicats.
Toute autre illustration, en particulier ce qui se trouve sur RH Online, ne peut être que de la glose ; le texte de référence c’est l’Instruction, la loi interne dans la nomenclature de l’entreprise
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Vous trouverez ici notre fiche de synthèse pour préparer vos objectifs.
1. Soigner le contexte
Le lieu et la durée prévus pour l’entretien sont importants. Prévoir un endroit calme, garantissant la confidentialité et éviter les interruptions. La durée raisonnable d’un entretien se situe entre 1h et 2h selon les situations, les personnes et les enjeux. L’entretien est structuré en deux ou trois parties : évaluation de l’année passée, objectifs pour l’année à venir et discussion sur les éléments de rémunération éventuellement annoncés.
2. Préparer soigneusement les éléments factuels
Idéalement, l’intéressé(e) et l’évaluateur préparent chacun de leur côté, sur la base d’un document similaire. Ce document a été complété l’année précédente : il contient les objectifs sur lesquels le collaborateur et l’évaluateur sont tombés d’accord. En guise de préparation, chacun reprend ces objectifs et porte une appréciation sur 1) s’ils ont été atteints, voire dépassés, ou non, et 2) comment ont-ils été atteints ou dépassés. Le « comment » est ici important car on imagine bien que si des objectifs ont été dépassés mais que les moyens utilisés ne sont pas appropriés, il sera nécessaire de le souligner (voire, éventuellement, de le sanctionner). D’un autre côté, il est intéressant de noter qu’un collaborateur peut avoir été très performant malgré des ressources ou des moyens très limités (ou un contexte compliqué) : cela pourra d’autant plus démontrer sa motivation et son implication. Enfin, il ne s’agit pas de répondre seulement par « oui » ou par « non » mais d’apporter des éléments chiffrés ou factuels. Cela montre l’importance de documenter par écrit ces entretiens : il s’agit de pouvoir s’y référer plusieurs mois après. Ce document sera factuel et descriptif et évitera les appréciations personnelles ou jugements de valeur.
3. Réfléchir en amont sur le développement professionnel
L’entretien d’évaluation permet de faire le point sur le développement professionnel de la personne et d’identifier les zones d’amélioration autant que ses points forts, et également l’acquisition de nouvelles compétences, en lien, bien entendu, avec les objectifs du cabinet, du service ou de l’entreprise. Il donne souvent lieu à la mise en place d’actions de formation ou de coaching. Il est donc indispensable d’avoir réfléchi, de part et d’autre, sur les axes de développement pour l’année à venir. Les axes les plus courants sont (selon les structures et les niveaux d’expérience) : la capacité à travailler en anglais (ou dans une autre langue), l’autonomie dans la gestion de dossiers ou de projets, le management d’équipe, l’implication dans le recrutement, le marketing et le développement commercial (pour les avocats), la mobilité (nationale ou internationale). On peut ajouter également les sujets du télétravail, de l’année sabbatique ou encore du repositionnement professionnel.
4. Faire en sorte que chacun puisse s’exprimer
Il arrive que certains évaluateurs sortent soulagés ou même très satisfaits des entretiens car ils ont (je cite) « pu tout dire ». En réalité, le collaborateur lui-même doit aussi pouvoir partager son point de vue. Il est de la responsabilité de l’évaluateur de lui laisser le temps et la place pour le faire, en l’invitant à commenter ou à poser des questions. Certains associés ou managers préfèrent limiter les échanges par peur de ne pas maîtriser les sujets ou de ne pas savoir répondre correctement à une demande qu’ils n’auraient pas anticipée ou sur laquelle ils n’ont pas de marge de manœuvre. L’attitude la plus crédible et efficace est d’accueillir la demande ou la question et de se laisser le temps d’y répondre, y compris après l’entretien. Parfois la demande fait émerger un flou sur une règle générale de fonctionnement ou de gouvernance. Celle-ci doit être précisée avant qu’une réponse puisse être apportée sur un cas particulier.
5. Renoncer à vouloir à tout prix « avoir raison »
Les managers ont parfois une idée très précise de la « performance » du collaborateur et ont déjà catégorisé celui-ci. Ils peuvent aussi avoir la mémoire courte. Or l’entretien est d’abord un échange de points de vue qui porte sur 12 mois et pas sur les 3 dernières semaines : le point de vue du collaborateur peut être différent de celui de l’évaluateur et ses arguments seront tout à fait pertinents. Ne pas en tenir compte mène nécessairement à une impasse. En cas de désaccord, il vaut mieux chercher à comprendre les causes de ce désaccord afin d’éviter qu’elles ne se reproduisent l’année suivante. Par exemple, un avocat-collaborateur qui n’aurait pas atteint ses objectifs en nombre d’heures facturables acceptera difficilement de se le voir reprocher car il considère que le travail lui est apporté par l’associé ou le cabinet. Dans cette situation, subie autant par l’associé que par le collaborateur, il peut être utile de réfléchir au-delà de la seule activité facturable et de regarder ce que le collaborateur a pu accomplir en formation (se former lui-même ou former les autres) ou en marketing, par exemple. Écouter sans préjugés est donc fondamental.
6. Construire une évaluation « équilibrée »
Sauf exception, il est plus constructif de pointer à la fois les points forts de la personne et les zones d’amélioration. Un évaluateur qui se concentre uniquement sur le « négatif » n’ouvre aucune perspective de progrès. Un évaluateur qui se focalise exclusivement sur le « positif » est en général peu crédible et donc peu écouté, même si ses commentaires sont en réalité pertinents.
7. Se placer dans un état d’esprit positif
Sans doute le plus difficile ! Car l’état d’esprit dans lequel on passe ou on fait passer un entretien d’évaluation reflète souvent la façon dont on a vécu l’année écoulée. Il peut aussi être à l’image de la relation qu’on a développée avec son manager, associé ou collaborateur. Si les relations ont été houleuses ou tendues, ou si l’année a été frustrante ou ennuyeuse, il est difficile d’envisager l’entretien d’évaluation de façon positive. Nombre d’entretiens sont mal vécus de part et d’autre car le ressentiment et la frustration, ainsi que la peur d’être (mal) jugé viennent parasiter les échanges. Dans certaines conditions, il vaut donc mieux, parfois, prévoir deux évaluateurs ou faire passer l’entretien d’évaluation avec un tiers (N+1, par exemple) qui aura pris soin, de préparer l’entretien de façon approfondie avec le manager. Mais en tout état de cause, l’entretien d’évaluation est un moment privilégié pour s’expliquer et repartir d’un bon pied. Négliger cette opportunité serait regrettable et préjudiciable aussi bien au collaborateur qu’au manager ou à l’associé.
Lors de la délégation du personne d'octobre 2014, la Direction, a l'occasion de sa réponse en page 87 de son compte rendu, indique que
"Les critères de mesures indiqués sont concrets et clairs et rendent donc smart cet objectif.
Il est tout à fait valable et pourra être évalué de façon objective."
Pour mémoire, SMART = Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste, déterminé dans le Temps selon l'instruction
Jolie réduction!
De : FOURNIL Philippe DevlCooDir
Objet : [IRP] Evaluations à la SG
Bonjour,
A part le directeur des relations sociales qui se vantait récemment de ne pas recourir au pré-classement individuel - mais à une « revue de cohérence » - (et après les célèbres dérives pour lesquelles nous avions fait annuler les évaluations d’OPER et ACFI il y a quelques années), c’est le premier exemple qui m’est remonté d’un manager qui justifie clairement le niveau d’évaluation par la cohérence de positionnement qu’on lui imposerait de respecter «à priori».
Je pense que cela ne tient pas. En tout cas, le message que la drh a fait passer, et surveille, c’est qu’un manager ne soit pas trop souple ou trop sévère. La fameuse revue de cohérence décrite ci dessus.
Le raisonnement pris à l’extrême, conduit à l’absurde et créé ce que nous dénoncions il y a quelques années, une courbe de Gauss.
Ce qui revient à dire, que l’argument du manager n’est pas recevable au final et que cela mérite d’insister un peu pour le niveau de classement soit en cohérence avec la qualité du travail rendu et non pas, avec les oukases de la drh.
Bon courage
Philippe FOURNIL
De :
Envoyé : dimanche 7 décembre 2014 12:19
À : FOURNIL Philippe
Objet : [IRP] Evaluations à la SG
Bonjour,
Je ne sais si vous avez reçu d'autres témoignages allant dans ce sens, mais pour mon évaluation, il m'a été clairement indiqué qu'il avait été décidé de contingents sur les notations à accorder. Pour l'ensemble de mon service, il ne pouvait être attribué qu'un seul "au-dessus des attentes" pour x personnes et sur l'ensemble des rubriques à noter (tenue de poste, objectifs opérationnels, objectifs comportementaux).
Du coup, mon manager me dit être obligé de m'attribuer un "au niveau des attentes" alors qu'il reconnaît lui-même que cela méritait un "au-dessus des attentes".
Ceci constitue non seulement une violation très claire des accords signés par l'entreprise, mais aussi une source de découragement et de démotivation pour les troupes, ce qui devient pernicieux pour l'entreprise. Un salarié, va-t-il donner le meilleur de lui-même s'il sait que les évaluations sont déjà décidées à l'avance ?
Je suis conscient qu'il y a des sujets plus importants que celui-ci.
D'ailleurs, la vraie question est de savoir si je suis un cas isolé ou si c'est une pratique répandue.
Si c'est une pratique répandue, je serai le premier à vous alimenter pour permettre de la faire cesser.
Merci à tous pour votre travail.
Bonjour,
Vous avez contacté HR Support le XXXXXXXX avec la question enregistrée sous le n° XXXXXXX. Votre demande a été clôturée ce jour.
Veuillez trouver ci-dessous notre réponse:
"Malheureusement nous vous informons ne pas avoir l'habilitation technique afin de valider le formulaire de Monsieur XXXX à sa place.
De ce fait, nous invitons Monsieur XXXX à compléter s'il souhaite (veuillez noter que l'étape "Préparation de l'entretien" lui permet d'effectuer une autoévaluation, mais celle-ci est facultative) et de l'envoyer à l'étape suivante, à vous.
Nous restons à votre disposition pour toute information supplémentaire."
Cordialement,
HR Support
Pour rappe, les détails de votre questions sont les suivants:
(...)
Le lien avec le document anonysé bien sûr...
