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L'uppercut - 27 Octobre 2022 |
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Pour quelques postes délocalisés de plus … L’interview que nous avons réalisée n’est qu’une partie de l’onde de choc que les collègues ont partagé. CGT SG : Pourriez-vous nous présenter le sujet, dans son contexte, pour lequel vous avez souhaité échanger avec nous ? Salariée 1 : On nous a annoncé le lundi 20 juin 2022, une nouvelle réorganisation dans notre entité DFIN. Cette annonce a été faite au dernier moment, avant la consultation au CSE des Centraux le 30 juin. Dans cette réorganisation, DFIN va supprimer 70 postes en net pour les délocaliser en Inde, Roumanie et au Maroc. Salarié 2 : Notre équipe est concernée par la suppression des postes. On ne voyait pas du tout venir le coup même si on savait qu’ayant une partie des activités de l’équipe à l’étranger, le reste des activités partirait mais on se donnait 2 à 3 ans… Salarié 3 : Après l’annonce, on a eu une réunion. Là le couperet tombe : nos postes sont supprimés et délocalisés. Salarié 1 : Ils ont bien réfléchi à la question. Ils vont supprimer tous les postes en France et en créer un à Paris pour contrôler le travail délocalisé. Je pense que c’est pour minimiser le risque de passation qui sera sans doute compliqué. Ils auront ainsi quelqu’un qui sécurisera le passage de témoin … du moins pour un certain temps. Ce qui est difficilement acceptable, c’est qu’à chaque réorganisation, ils (La Direction) disent « qu’ils font ça pour nous les salariés », mais c’est jamais le cas. Pendant toute cette semaine, nous étions complètement sonnés, c’est comme un uppercut, un coup dans un match de boxe. Salarié 3 : On est dans le brouillard et on se pose plein de questions… Et à la fin de la même semaine, on nous a dit : « Vous allez être invités à visiter l’Agence Centrale, la Salle des Coffres etc… c’est une activité d’équipe qui va souder les liens… ». Le soir, on nous dit d’aller tous boire un coup et il est fortement conseillé d’y assister. Je trouve ça choquant, entre le coup de massue de l’annonce et le discours de cohésion d’équipe. Salarié 4 : Cette semaine (la semaine suivant l’annonce NDLR), nos managers locaux se sont enfin décidés à venir nous voir pour discuter de la réorganisation. Encore une fois, ce sont des discours hors-sol, complètement politiques, hyper bateaux : « Vous comprenez la situation, vous n’allez pas rester ici tout le temps… Prenez ça comme une opportunité… » Au bout d’un moment cela a fini par tous nous agacer. Salarié 5 : Nous avons dit aux managers que si c’est pour avoir une discussion creuse, il vaut mieux arrêter la conversation. Nous avons également dit que nous savons que les activités vont être délocalisées tôt ou tard et qu’on devra trouver un autre poste etc… mais c’est surtout la manière dont cela a été fait qui nous pose un grand problème. Salariée 1 : Nous travaillons ensemble dans le service depuis très longtemps, environ 10 ans pour les plus anciens dans le service. Au bout de 10 ans, on ne peut pas imaginer que la hiérarchie nous traite de cette manière. De nombreux liens ont été tissés au cours de toutes ces années. Il était, pour nous, inconcevable que les managers nous aient tenus à l’écart jusqu’à la dernière minute de cette réorganisation. Nos managers se sont réfugiés derrière le fait qu’ils ont reçu des consignes venant d’en haut pour ne rien dire. Ils nous ont laissés tomber comme ça, sans qu’on s’y attende, c’est le plus terrible… Vous ne pouvez même pas imaginer l’effet que cela nous a fait. J’avais juste envie de leur dire : « Vous (les Managers) travaillez pendant 10 ans avec des collègues et vous les laissez aller dans le mur sans même vous retourner ». Salarié 5 : Les Managers nous ont ensuite dit qu’« ils ont fait en sorte que nous ayons le temps, jusqu’à la fin de l’année, pour nous retourner ». On les a immédiatement interrompus en leur disant « Ne donnez pas une médaille à qui ne le mérite pas ! Si vous nous avez donné jusqu’à la fin de l’année c’est que vous estimez que le passage de témoin nécessite ce temps. Il ne faut pas inverser la situation en disant que c’est un service qu’on nous rend». Pour les Managers la feuille de route est claire et ils nous disent : « Vous formez vos remplaçants et après vous serez sortants. Si au 31 décembre 2022, vous n’avez rien trouvé, ce n’est pas grave, on ne vous mettra pas la pression ». Un ramassis de mensonges ! Salarié 4 : Ensuite, ils (les managers) nous ont parlé de tableaux de formation de façon à organiser le transfert des connaissances, définir la cible et le suivi etc… Ils pensent qu’ils nous ont convaincus avec leurs discours tout faits, ils sont en train de préparer la suite. Je pense que la seule crainte qu’ils ont, c’est que le transfert de connaissance ne se passe pas correctement, que les salariés décident de ne pas former les remplaçants. C’est ça leur vrai problème. Pour les managers, ça y est, on a vidé nos sacs, tout le monde est content et on repartait ! On passe au plan de formation etc... Ce qui est clair, c’est que l’aspect humain dans tout ça, c’est zéro ! Par-dessus tout, ce qui est plus blessant, c’est que notre supérieur est arrivé depuis un an, il ne s’est jamais présenté, je ne connaissais pas ce Monsieur. Le seul moment où il est venu nous voir c’est pour nous dire que c’est fini et qu’on nous accompagnera si besoin. Salarié 3 : L’aspect humain dans cette boite, il y en a de moins en moins mais je ne pensais pas que les gens avec qui j’ai travaillé tant de temps, par peur, par ambition ou je ne sais quoi, rentreraient dans le moule, et c’est ce qui est le plus dur à avaler. CGT SG : Vous avez également évoqué une rencontre de DFIN, avec un point sur l’actualité et les résultats trimestriels du Groupe, à laquelle vous aviez assisté et que vous aviez trouvé qu’il y avait un décalage entre l’ambiance, les discours pendant cette rencontre et l’annonce de délocalisation chez DFIN. Salarié 2 : C’est le All Staff DFIN/MAR, c’est un point trimestriel dans lequel on fait le point sur les activités et les résultats. Concernant ces derniers, ils ont annoncé que le premier trimestre a été bon et que le second serait dans la continuité. Ils (la Direction) ont ajouté ensuite que : Par conséquent, les mesures d’économie de coût annoncées en 2021 chez DFIN ne seraient plus d’actualité. De plus, compte tenu du niveau de l’inflation, le bénéfice dans la recherche de réduction de coûts ne serait pas important. Nous (la Direction) avons mis à côté pour l’instant ce type de projet etc… Nous avons assisté à la réunion à distance tout en travaillant et nous n’avons pas percuté de suite. C’est seulement plus tard, lorsque nos Managers de proximité nous ont dit « Avez-vous bien entendu ce qu’ils ont dit ? Ils ont dit que les réductions de coûts ne sont plus d’actualité !». C’est notre propre hiérarchie qui nous avait fait remarquer la contradiction entre ce que nous avons entendu et notre situation réelle. Ils n’ont pas dit un seul mot sur la réorganisation. Ils ont parlé du mécénat, de la situation du handicap. Aucun mot pour les 82 postes supprimés chez DFIN. Salarié 5 : Ce décalage nous a fait du mal ! Ce grand-écart d’écho … ils étaient tous là à se féliciter sur les bénéfices, presqu’à se taper sur le ventre. Et nous étions là, comme sur une autre planète, à écouter leurs débilités. Salariée 1 : Concernant la façon de communiquer sur le projet, il semblerait que les managers de proximité ont été mis au courant quelques jours avant nous. Certains ne seraient pas d’accord sur la manière de faire la communication. Ils (les Managers de proximité) auraient été convoqués par leurs hiérarchie et RH qui leur auraient indiqué la façon dont ils devaient passer la communication. Salarié 4 : Sur les aspects pratiques, le fait de nous demander de former des personnes qui vont prendre notre travail est pour moi, physiquement difficile. Je ne suis pas de mauvaise foi, mais c’est une situation qui m’est extrêmement pénible. Rien que d’y penser, cela me met en colère ! D’ailleurs, nous ne savons même pas comment vont se passer nos reclassements, comment nous allons faire nos tâches au quotidien et préparer les formations. Quand vont-ils nous laisser partir dans notre mobilité etc ? CGT SG : C’est une constante d’observer que les salariés concernés par des projets de réorganisation n’ont pas les informations utiles. Parfois ils ont même des informations qui sont contraires à un accord ou aux engagements que nous avons obtenus de la Direction. Dans votre projet qui est axé sur des suppressions de postes pour délocalisation, il existe des engagements de la Direction, engagements que nous devons rappeler à chaque réorganisation pour que le droit des salariés soit respecté. Je peux vous les rappeler rapidement : Aucun transfert ne peut avoir lieu avant que le salarié concerné ait trouvé un poste pérenne. La mobilité pour tous les collaborateurs concernés est au début de la mise en œuvre du projet. Dès qu’un salarié concerné trouve un poste qui lui convient, il peut quitter son poste actuel quel que soit l’état d’avancement de la délocalisation de son activité. Les objectifs (PDP) des salariés concernés doivent être revus pour tenir compte des charges supplémentaires dues aux changements de situation. Plus particulièrement, les salariés doivent avoir le temps nécessaire accordé pour la recherche du nouveau poste, pour les entretiens et réunions, rédaction des procédures, actions de formation, etc. Ainsi que pour faire toutes démarches utiles à leur reclassement. La Direction a prévu du personnel temporaire pour faire face à d’éventuels pics d’activité. Si les salariés sont responsables pour la rédaction des procédures, la validation incombe aux managers. Les salariés n’ont pas à traduire des documents en anglais ou autres langues. Les traductions en langues étrangères sont sous la responsabilité de la Direction. (Note : L’ensemble de ces points a été rappelé à la direction de DFIN. Mme DUMAS a apporté la garantie qu’ils seront respectés lors de la mise en œuvre, voir notre compte rendu de la séance du CSE du 30 juin) Salarié 3 : Je comprends bien ce que vous me dites par rapport au personnel temporaire mais la nature de nos activités est particulièrement complexe, on prendrait plus de temps à former le personnel temporaire que les réaliser nous-mêmes, que faire dans ce cas ? CGT SG : C’est un point que vous devrez aborder avec vos managers, il se peut que votre activité comporte des risques lors du transfert, mais ce sont des risques que la direction doit porter lorsqu’elle décide de délocaliser une activité. Mais surtout ce n’est pas à vous de supporter ce risque. En cas de difficulté à vous faire entendre, n’hésitez pas à nous solliciter car ce n’est pas parce que des accords existent qu’ils sont bien appliqués automatiquement. C’est encore plus vrai pour des engagements obtenus de la direction. (1) Dfin : consultation 30/06, - 82 postes, 71 délocalisés ; GBSU: consultation 11/07, -71 postes, 25 délocalisés ; Gtps : consultation 19/10 csec, info 26/10 centraux : 69 suppressions nettes (79-10), délocalisés 70 postes (12 Varsovie, 11 Bucarest, 47 Chennai) ; SGSS consultation 25/05
[Voir Aussi : Délocalisation de GTPS/GFL et GTPS/OPE - réunion du 4 avril - courrier et engagements de la direction ]
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Cadre ... à une poignée de main du boss - 13 Mars 2024 |
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Après les plans de réorganisations Visions 2025, Ithaque, Mikado, Tangram, Homère, Pléiade … et maintenant, Athena :
... DE CHARYBDE EN SCYLLA
La CGT-SG : En préparant notre échange, nous n’avons pas convenu de thème spécifique. Quelle est ta perception de la transition Frédéric Oudéa - Slawomir Krupa et ce qui t’a le plus marqué depuis l’arrivée du nouveau PDG en 2023. Cassandra : Ça fait plus de 20 ans que je suis à la Société Générale. J'avais fait de l'intérim avant mais c’était mon premier CDI. J'ai alors eu la chance et la malchance de connaître les bonnes années qui précédaient l’affaire Kerviel et puis les suivantes. Il y a «un avant» et «un après» Kerviel. Depuis, j'ai l'impression d'être sur une pente descendante qui ne s’arrête jamais. Et à tous les niveaux : des conditions de travail jusqu’à la rémunération. Ensuite toutes ces petites choses comme la dégradation de la cantine, la qualité des blocs notes et des stylos, l’entretien des toilettes, etc .… Enfin, c'est la dégradation de toutes ces petites choses qui, cumulées ensemble, font que j’ai vraiment l'impression de travailler dans une boîte qui meurt à petit feu, et surtout on ne voit pas quand cela va s'arrêter, ni comment. L’arrivée du nouveau DG n’a pas permis de rompre avec cette situation et d’amorcer un virage vers une issue positive. C’est pour l’instant, un comme un rendez-vous loupé. C’est ce constat que je voulais partager. En 2022/2023, quand on a su que F. Oudéa allait partir et qu'on ne connaissait pas encore le nom du nouveau DG, à titre personnel, j'espérais, à la limite, que ça soit quelqu'un de l'extérieur pour casser le cycle infernal dans lequel on se trouvait. J’espérais un véritable renouveau avec un «Outsider» qui rompt avec ces 15 dernières années, qui nous motive, qui soit super punchy et qui nous dise un truc du genre : «C’a été dur, mais maintenant on va y aller et on va tout déchirer !». Une personne que tu as envie de suivre, un battant qui te donne envie d’assurer.
Jusqu’à présent, c’est la grosse déception ! c’est la même logique de gouvernance que l’ancien DG. Tant qu'il n’était pas à la manette, je me disais qu’il aurait peut-être de bonnes idées. Il avait peut-être suffisamment d’énergie et de vison pour nous motiver, mais cela fait presqu’un an et c’est la désillusion. Pour le moment je ne vois rien d’autre que des mesures pour réduire les coûts. Pour moi, c’est un mauvais message envoyé aux salariés qui attendent une rupture et qui ne voient que la continuité de l’ère Oudéa et des cost Killers. Le problème c’est qu’il y a eu de nombreux plans de réductions de coûts sans pour autant avoir constaté un bénéfice pour les salariés restants (action en berne, image de l’entreprise dégradée en interne et en externe …). Les réductions de coûts sont d’abord celles réalisées sur de l'humain. La Société Générale est une entreprise de services donc c'est essentiellement de l'humain, directement ou indirectement. Directement lorsqu’on supprime des postes ou indirectement comme lorsqu’ils ont réduit l’investissement via les outils IT. De mon point de vue, je passe trop de temps à comprendre la source des données que les données en elles-mêmes. Il faut réinvestir dans la qualité des données en amont pour améliorer la qualité des analyses. Donc il y a un souci, car avec une politique basée uniquement sur la réduction des coûts comme on le voit à la SG depuis des années, in fine, je dis bien in fine, la qualité du travail est de plus en plus dégradée, soit en raison d’un manque de motivation (lié à l’absence de revalorisation salariale) soit en raison du manque de performance des outils mis à notre disposition. Je ne vois pas l'intérêt d’en arriver là. [Depuis l’interview, les réorganisations de RESG et de DFIN – notamment - ont été présentées : cf ici] A force de réduire les équipes opérationnelles, j'ai l'impression qu'on est dans une pyramide inversée. Normalement, une pyramide est constituée d’une base large et solide. Dans l’entreprise, c’est ce socle qui est constitué de centaines et milliers d’opérationnels travaillant chaque jour. Avec tous ces plans depuis plus de 10 ans, la direction ne cesse de grignoter cette base. En revanche, ceux qui sont en haut de cette pyramide sont bien installés ; eux ils restent mais concrètement ils ne font pas de production. Dans ma vision, à terme cela ne tient plus, et l’entreprise se fissure. Au-delà des mauvaises conditions de travail, nous subissons en tant que salariés de la Société Générale, une très mauvaise image depuis l’affaire Kerviel. Et ça ne nous aide pas ! REDONNER ... DU SENS Cassandra : En interne aussi, l’image a été aussi bien abîmée. Je pense qu’on n’a plus cette fierté de travailler à la Société Générale. Pour ma part, j'ai l'impression de faire du taylorisme, de travailler sur une chaîne d'usine. Chacun a sa micro tâche. Et dès qu'il y a un souci sur la chaîne, personne ne sait à qui s'adresser. Parce qu’entre les délocalisations à Bangalore, à Bucarest ou n'importe où ailleurs et l’absence de vue d’ensemble, on est complètement déboussolés, lorsque la chaîne s’enraye. Il faut parfois aller « toquer physiquement à une porte » pour régler certains problèmes. Mais quand l’activité est à Bangalore ou Bucarest, et que tu ne connais même pas le nom de la personne, tu as juste une boite mail générique, là, t’es un peu coincé. Dans ce genre de situation, personne ne se sent vraiment responsable du problème donc personne ne le prend en charge et, tu restes avec ton problème non réglé ou partiellement réglé.
Cassandra : C’est une grande question et je ne m'y connais pas assez pour donner une vision construite. Néanmoins, je constate que depuis plusieurs années l’organisation est tournée vers le déclin et non vers une stratégie de conquête (comme par exemple la vente de LYXOR qui était, pour moi, un joli fleuron). J'ai l'impression qu'on est en train de « déshabiller » totalement l’entreprise. Soi-disant, « nous nous recentrons sur notre cœur de métiers ». ... DES LIMITES Cassandra : Les activités de SG sont composées de la finance de marché, du réseau bancaire France et à l’internationale. Toutes ces activités ont connu des contractions importantes à travers des multiples réorganisations et des désengagements dont les derniers en date concernent nos activités bancaires en Afrique. Mais en même temps, on a aussi connu des investissements importants comme l’acquisition de LEASEPLAN... C’est à dire dans le secteur de la voiture ! Mais on n’est pas Peugeot. Demain, on va investir dans quoi ? … La direction nous parle de nos cœurs de métiers mais je ne comprends pas en quoi l’acquisition de LEASEPLAN est au cœur de notre métier de banquier. INCARNER L’AVENIR CGT-SG : Tout à l’heure tu exprimais ton envie d’un leader avec un vrai projet à la tête de la SG. Notre nouveau PDG, s’est-il réellement présenté aux salariés ? Je n’en ai pas le souvenir. Présenter en tant que personne, je veux dire. Il a présenté sa vision de l'entreprise. Mais il nous manque un « storyboard », un truc en plus sur sa personnalité (des soft skills) qui nous donne envie de le suivre. A ce niveau-là, il faut être capable de motiver ses troupes ! Je me compare souvent à un soldat qu'on envoie au front, il faut me donner de bons arguments pour que je me batte à fond.
Cassandra : Avant Kerviel, les salariés avaient des augmentations systématiques tous les ans. Tu avais des grandes soirées organisées pour les salariés. On avait pas mal d’occasions pour passer de bons moments entre collègues, des petits déjeuners improvisés, la galette, et des tas de petits événements… Des petites choses de la vie qui soudent une équipe. Bien entendu, cela coïncidait avec une période de croissance importante de l’entreprise. On avait une véritable émulsion dans la banque avec une multitude de projets de développement. On se sentait un peu les rois du monde. Peut-être un peu trop alors … On avait une véritable envie de croissance, une envie de gagner de l'argent. Nous n’étions pas en mode survie comme aujourd’hui. Puis il y a eu l'affaire Kerviel. Dans un premier temps, il a fallu absorber le choc d’une extrême violence. Ensuite, plus le temps a passé, plus j’avais cette impression que l’on n'arrivait pas à se relever ; comme un boxeur qui s’est pris une bonne droite. Cette droite qui t’envoie au tapis et même si tu te relèves, tu continues de chanceler et tu continues de prendre des coups … PRÉPARER L’AVENIR CGT-SG : L’ image semble pertinente, celle de la SG en boxeur chancelant, les coups reçus symbolisés par les plans sociaux et les cours de bourse en tant qu’indicateur de santé. Je voudrais qu’on aborde la question des rémunérations, comment vois-tu l’évolution de ces dernières années ? Que faire pour faire corriger cette situation ? La RH te fait comprendre que si tu n’es pas content tu peux partir. Mais les 150 000 salariés de la SG ne peuvent pas s’en aller d’un coup. Le groupe SG n’investit pas sur ceux qui connaissent bien l’entreprise. C’est pourtant eux qui comprennent le mieux le système d’information et les rouages de fonctionnement. Les anciens ont absorbé toute cette complexité multiple au fil des années et c’est ça qui permet un bon fonctionnement. Par ailleurs, il y a aussi la délocalisation et je ne suis pas convaincue que cela a été un réel gain pour l’entreprise : ni en termes d’économie de salaires, ni en termes de productivité. J’ai compris que les salaires avaient explosé en Inde avec un gros turnover (formation de plusieurs mois pour que la personne reste 2 ans max puis rebelote, on forme à nouveau… dans ce contexte la qualité ne peut pas rester stable) ... in fine c’est le client de la SG qui trinque. FINIR “LE JOUR SANS FIN” Aujourd’hui, je suis complètement résignée et niveau personnel, je ne vois pas vraiment de perspective dans cette entreprise. Néanmoins, Il faut être lucide ce n’est pas le bagne ici. Nous sommes en France, dans une grande entreprise... donc même si ça dégrade lentement, on continue à rester. Mais, ma relation avec la SG ressemble un peu à celle d’un vieux couple. On se dit qu’on va faire des efforts et que ça va aller mieux mais en fait, ça ne va pas mieux. Mais tu ne divorces pas pour autant. Il faut parfois un évènement brutal pour qu'il y ait une motivation à vraiment changer/partir. Mais quand ça se dégrade lentement, doucement, alors tu finis par ne plus voir ce délabrement ... ETRE JUSTES VENDRE DU REVE J’aimerai avoir un DG à la Steve Job avec une méga ambition (pas un truc au rabais), un DG qui nous organise un truc monumental (type grosse fête) pour redonner une énergie, une envie, créer une sorte de communion qui rappellerait les valeurs du Groupe (Équipe, Responsabilité).
Il reste jusqu'à lundi 18 Mars 14h00 (fermeture du scrutin) pour faire le choix et le bon ! Sur le site de vote ( https://vote5.slib.com/ca-sg ), vous pourrez voter depuis votre téléphone portable, tablette ou ordinateur personnel et également sur votre laptop nova. En cas de difficultés techniques, de codes oubliés ou perdus, vous pouvez contacter le 0567316710 du 12 au 17 mars (9H00/18h00 - sauf week end) et le 18 mars (jusqu'à 14h00)   |
Interview d'un manager - 26 Avril 2022 |
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Notre interview d’un ancien manager d’une équipe Risque a été réalisée en 2021 mais pour des raisons d’anonymat nous avons décidé de retarder la diffusion et de renommer le manager « Nikita ». CGT SG : Comment vous et votre équipe, avez-vous vécu les mouvements de délocalisation ? Nikita : La délocalisation a commencé depuis un certain moment. La Direction te la vendait avec l’impératif de « résilience ». Jusqu’à récemment, sous le terme de résilience, la Direction signifiait le partage des activités entre deux sites, celui de VDF et celui de Lille. Il y avait également une distinction faite entre les types d’activités, ceux qui étaient résilients et d’autres qui ne l’étaient pas. Dans les débuts, sur notre périmètre GTPS, on était à environ 50%/50% entre Lille et VDF, il fallait que les deux sites soient éloignés de plus de 200 km pour éviter des risques systémiques et blablabla…. Et au fur et à mesure du temps, l’entreprise mettait de plus en plus d’activités en Inde et constituait des équipes sur place avec un manager de transition. C’est là où je me suis aperçue qu’ils allaient envoyer un maximum d’activités là-bas car des structures dédiées et organisées pour la délocalisation avaient été mises en place. En termes de timing, la résilience entre Lille et VDF s’étalait sur la période 2014 à 2017. A partir de 2017/2018 la SG a commencé à transférer massivement des activités en Inde. Au commencement, on nous a présenté la délocalisation comme une réponse au besoin de la continuité des activités, puis les activités situées à Lille partaient progressivement vers l’inde. CGT SG : Au niveau des discours, est-ce que l’on est toujours sur un besoin de résilience ? Nikita : Oui on est toujours dans un discours de résilience mais d’autres raisons ont été données : Satisfaction des clients, Optimisation des plages horaires, Continuité d’activité 24h/24h. Avant, ici à VDF, on avait des équipes de nuit à qui on devait payer des heures supplémentaires etc… On nous avait également donné des raisons règlementaires : « Si jamais un site tombe, un autre doit pouvoir prendre la relève. » CGT SG : Et l’argument de la pénurie de main d’œuvre dans un trop faible bassin d’emploi ? Nikita : Non, pas ici à VDF mais ça a été le cas pour Lille mais cela n’a pas été l’argument principal. On a tous compris que sous couvert de raisons évoquées il y a d’abord une recherche de réduction massive de coûts. Je vais donner un exemple. A un moment donné, la SG s’est fait remonter les bretelles par les régulateurs pour des problèmes de réglementation et de conformité, suite à quoi ils ont mis en place le programme Lafayette et le programme PCT pour lesquels, les équipes qui travaillent sur le risque ont bossé comme des malades pendant environ deux ans. On a été hyper-sollicités et la situation était si difficile qu’on était tous sur le point de péter un câble. Nos équipes ont passé en revue 175 processus de contrôles de surveillance permanente de notre périmètre sur les 600 au global, avec une certaine méthode et en les accrochant à des process plus globaux. Nous avions réalisé ainsi un travail titanesque de mise à plat et d’homogénéisation des processus de contrôles de surveillance permanente. Sur le moment, on se disait que tout ça c’était à cause de la BCE qui mettait la pression sur la SG, suite aux histoires d’embargo des US. Mais en fait, à l’issue du programme PCT, nos managers ont créé une cellule risque là-bas en Inde. Ils nous ont expliqué gentiment que les managers en France ont autre chose à faire que de réaliser des tâches sans valeur ajoutée qui sont les contrôles de surveillance permanente. Ils ont signé un contrat pour transférer les contrôles de surveillance permanente à Chennai. Non seulement pour le périmètre de Lafayette mais pour l’ensemble des 600 contrôles de surveillance permanente. CGT SG : Vous voulez dire que les managers ont prétexté un problème réglementaire pour vous faire faire les travaux préparatoires pour la délocalisation des activités de contrôle de surveillance permanente ? Nikita : C’est exactement ça ! A l’issue de nos travaux dans le programme PCT, n’importe qui pouvait les réaliser grâce à notre description détaillée sous forme de mode opératoire. Après deux années de travail d’arrache pied, sous prétexte règlementaire, on s’est aperçu que c’était pour tout transférer en Inde.
CGT SG : Quelles sont les conséquences sur les équipes en charge des activités transférées ? Nikita : Au quotidien, tu signes pour un certain poste, avec un certain nombre de tâches à effectuer. Je vais donner quelques exemples. Avant le transfert, la sensibilisation des correspondants des systèmes d’information se faisait en France à travers des campagnes qui nécessitent des réflexions et des préparations. Aujourd’hui, pour recertifier des droits, tu as un message automatique qui arrive ; pour lancer une campagne de sensibilisation, tu as un message automatique ; pour la communication, c’est remplacé par la communication Groupe. Au fur et à mesure du temps, on s’apercevait qu’on avait de moins en moins de choses en main. Au final, on savait très bien ce qui nous arrivait. La SG a beau nous raconter n’importe quoi, son but était de faire un maximum d’économies. Et de nouveau, on nous explique que nous allons rejoindre la même filière RISQ, à cause d’un soit disant rapport d’audit, pour faire ce que nous faisons aujourd’hui dans différentes entités. En réalité, c’est encore pour faire moins, moins, moins en termes de nombre de postes. CGT SG : Comment réagissent les personnes concernées ? Nikita : Concernant mon équipe, ils nous ont laissé tranquille pendant 3 mois, jusqu’à ce que je quitte le service. Puis ils n’ont pas arrêté d’inonder mon équipe de millions de tâches disparates. D’après mon expérience et ce que je suis en train de voir, c’est que la filière RISQ va se vider d’ici peu, la plupart des activités RISQ va se délocaliser à un moment ou un autre. Ils diront ce qu’ils voudront. Lors d’un échange, ils ont dit que les RISQ vont continuer à exister en France, mais je n’y crois pas une seconde. Quand tu crées une structure de RISQ à Chennai avec un contrat pour 600 processus des contrôles de surveillance permanente, ce n’est pas fait pour faire des choses à moitié. De plus la SG ne compte pas s’arrêter là, elle est déjà sur la prochaine étape, je faisais partie des groupes de réflexion sur l’automatisation des processus et le recours à l’intelligence artificielle pour encore abaisser les coûts de salaires. Très rapidement, à la fin de la première année après transfert, 20% des SP (surveillances permanentes) seront automatisés. CGT SG : Dans les vagues de délocalisation qui ont touché anciennement OPER ou GBSU, aujourd’hui on a pu constater une dégradation de la qualité des traitements dans les débuts, ce qui a nécessité des contrôles accrus des services en France pour aboutir à la mise en place à une structure de contrôle dédié qu’est le service dit « Oversight ». Qu’en est-il pour votre service après le transfert ? Nikita : Oui, c’est bien le cas chez nous. Lors des transferts et juste avant le confinement du Covid en 2021, la Direction a envoyé des équipes en Inde pour les former pendant quinze jours à un mois. Pour les traitements opérationnels, les équipes françaises faisaient doublon. Les équipes indiennes réalisaient leurs tâches sous surveillance des équipes françaises qui repassaient derrière en mode « validation quatre yeux ». Après cette période de formation et de « parallèle run », la montée en charge des équipes indiennes a été progressive, et aujourd’hui elles sont totalement autonomes. L’ensemble des processus ont été découpés en tâches élémentaires par nos soins, il n’y pas de soucis pour les confier à quelqu’un d’autre en plus avec des formations adéquates et le système de double contrôle au début. Toutes les activités délocalisées ont suivi ce schéma opératoire. CGT SG : Comment fait la SG pour occuper les services en France une fois que ces activités transférées sont reprises de manières autonomes en Inde ? Nikita : Dans un premier temps, le discours de la SG consistait à dire que les activités transférées sont surtout celles occupées par les prestataires, par conséquent, les transferts ne retiraient pas le boulot en France. Je vais donner un exemple sur GTPS/GFL où on a une équipe entièrement composée de prestataire, partagée entre VDF et Lille. Aujourd’hui, toute cette activité se trouve en Roumanie. C’est une méthode courante, le recours à la prestation avant la délocalisation. CGT SG : Cette méthode permet en plus de passer sous les radars, de ne pas présenter les projets aux IRP sous prétexte qu’ils ne concernent pas les salariés SG. Nikita : C’est ça ! C’est se fiche de la « gueule du monde ». Lorsqu’ils (la direction SG) mettent des prestataires dans les postes dont tu as les compétences en interne pour les occuper, puis, qu’ils les délocalisent, c’est autant de postes qu’ils ne créent pas en France. Maintenant, ce qu’ils te vendent, c’est que les salariés en Inde, à Bucarest ou ailleurs, sont des salariés de la Société Générale. Nous sommes en train de vivre ce qui s’était passé pour le secteur industriel et avec les conséquences à moyen et à long termes pour l’emploi dont nous avons tous connaissance. CGT SG : Ce sont donc des pans de métiers qui seront amenés à disparaître en France ? Nikita : Oui, tout ce qu’ils identifient comme soit disant sans valeur ajoutée. A moyen terme, je pense qu’une très grande partie des activités de GTPS/GFL que je connais bien vont être délocalisées. Va rester sans doute la partie SI mais avec le projet Yoga dans le cadre de la fusion CDN/BDDF. Même cette partie SI va être fortement impactée par la réduction de coûts et donc de suppressions de postes. Dans un premier temps, il va y avoir de l’activité avec la récupération des flux du CDN, mais après la reprise, ça va être terminé ! Avec le nouveau maillage, on aura de moins en moins d’agences dans le réseau et pendant ce temps là, on continue de délocaliser et à automatiser dans les Centraux, on va assister à la réduction drastique du nombre de postes à la fois dans les centraux et dans le réseau. Mais la délocalisation n’est pas la seule menace pour les salariés, il y a aussi des externalisations. La SG nous a fait travailler, il y a deux ou trois ans, sur un plan de rétablissement en cas de défaillance d’un prestataire et comment on peut le remplacer vite fait. Mes collègues et moi, on s’est posé des questions lorsque la Direction nous a demandé de faire le même travail sur des services internes. Je vous donne un exemple, « Si demain on n’a plus de SEGL/JUR, qui peut le remplacer ? » Plus clairement, « Quel cabinet de juriste extérieur est apte à reprendre les activités de SEGL/JUR ? ». Après nous, il me semble que c’est un service de DFIN qui a repris le dossier. CGT SG : Depuis l’externalisation d’OPER (APTP) et la délocalisation des activités des back offices en 2012, la SG a franchi une nouvelle étape selon vous ? Nikita : Très clairement ça s’est accéléré ! Je faisais partie des réunions avec des grands cadres des BU/SU où je préférais me taire car je voyais très bien ce qu’ils étaient en train de faire. Je me souviens des discussions qui portaient sur des charges insignifiantes comme pour certains types de contrôles dont la totalité chez GTPS ne donnait que 2 ETP en Inde, ils en sont là ! A chaque réorganisation on avait son lot de délocalisations et ça risque de perdurer dans le temps. Avec la crise du Covid, les salariés ont porté beaucoup d’espoir sur le télétravail mais il ne faut pas qu’ils se leurrent. Dès lors qu’on peut faire une activité par le télétravail, on peut tout aussi bien la délocaliser sans souci. CGT SG : Ce que tu peux faire faire à 10km, tu peux le faire faire à 1000 km ? Nikita : Exactement ! Une fois que nous avons fait l’analyse des risques sur une activité, s’il n’y a pas de risque de le faire à distance, c’est clair que ça peut partir en Roumanie ou à Chennai. Je suis une fervente défenseure du télétravail en temps normal car c’est super de ne pas devoir prendre les transports, ça redonne un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Le problème c’est que la SG l’utilise pour autre chose que le bien être des salariés. Premièrement, ils veulent faire des économies dans l’immobilier avec le flex work qui permet de diminuer le nombre de bâtiments et deuxièmement, effectivement si tu peux bosser à 10 km tu le peux aussi à 1000 km. En introduisant le télétravail, les entreprises répondent au problème d’équilibre vie professionnelle et vie privée et de transport tout en introduisant un moyen de faire jouer la concurrence des salaires entre la France et un autre pays. CGT SG : Et au quotidien, comment les membres de votre équipe réagissent face à la perte de leurs activités ? Nikita : J’ai eu des retours de salariés très inquiets pour la suite. Ils (la Direction SG) pressent les gens à saisir dans leur outil ACE lorsqu’ils ont 3 ou 4 ans d’ancienneté dans le poste. Comme ça, les managers qui ont des besoins pourront sélectionner leurs candidats potentiels. En attendant d’avoir un nouveau poste, les équipes qui s’occupaient des activités opérationnelles n’ont plus grand chose à faire. Et comme c’est tout un secteur d’activités qui disparaît avec la délocalisation, c’est moins simple de se reclasser. La mobilité ne permet plus de répondre au problème de reclassement des salariés en tenant compte de leurs choix d’évolution ou de trajectoire de leur carrière. La délocalisation concerne l’ensemble des activités. Tous les BU/SU sont concernés, GTPS, GBSU, RISQ, CPLE… partout on fait le même constat. Pour un poste intéressant, on va avoir de multiples demandes, les gens vont finir par se battre pour avoir un poste. J’ai deux ou trois collègues qui ont mis plus de deux ans pour trouver un poste. Certain ont même renoncé à leur mobilité car ils ne trouvent pas de poste. Je voudrais apporter un autre sujet qui m’a impactée et que les gens n’osent plus du tout dire, c’est le niveau d’anglais dans mon milieu de travail qui est très insuffisant pour ne pas dire complètement nul. Au fur et à mesure des délocalisations, les échanges se font désormais qu’en anglais, on s’écrit des mails en anglais. Lorsqu’on assiste à une réunion dans laquelle il y a un anglophone, alors ce sera inévitablement en anglais. Résultat des courses, tu te sens de plus en plus éloigné de ton travail, tu comprends de moins en moins ce qui se passe. CGT SG : La solution peut être des formations renforcées de langue ? Nikita : Non, car ce n’est même plus un problème de formation. Si tu as des jeunes diplômés qui ont la vingtaine et qui parlent couramment l’anglais ou qui doivent le compléter par des formations pour le parfaire, cela a du sens. Mais quand tu a des salariés qui ont 20, 30 ans de boîte ou qui sont proches de la retraite ou qui ont quitté l’école depuis très longtemps, tu as beau leur donner des formations, il y a très peu de chances qu’ils deviennent bilingues. Moi-même, j’ai fait plusieurs formations en anglais, je suis nulle en anglais et ce n’est pas parce que tu vas me mettre 18h d’anglais que je vais devenir « Fluent ». Quand tu as en face de toi, dans des réunions, des Indiens qui parlent anglais, et qui le parlent très bien ailleurs, tu as déjà du mal à comprendre un anglais qui parle anglais alors tu laisses tomber ! Les seuls moments où je comprends à peu près c’est lorsqu’un français parle anglais car je connais l’accent. Sinon le reste du temps tout le monde faisait semblant, tout le monde ! Je me souviens les toutes premières fois où personne ne disait rien, il n’y avait que moi qui faisais des remarques sur des problèmes liés à l’emploi de l’anglais dans des réunions. J’ai même des collègues qui m’envoyaient discrètement des messages par Skype pour me remercier d’être intervenue car ils avaient les mêmes soucis. On voyait bien que tout le monde faisait semblant, personne n’osait le dire que l’anglais en réunion posait problème. Au bout d’un moment, j’ai commencé à réagir car cela devenait abusif, on ne t’envoyait même plus de mails en français, j’ai rappelé sans cesse la Loi Toubon. On a fini par me dire, « tu ne te rends pas compte, tu es dans une entité internationale et il va falloir t’adapter ». Comme je disais, quand tu as 20 ans tu peux t’adapter mais quand tu as quitté l’école il y a 20 ou 30 ans ce n’est simplement pas possible. Et tu auras beau les mettre sur « Go Fluent » pendant 20h de cours, ils ne seront jamais bilingues. Il y a là aussi un moyen pour l‘entreprise pour se débarrasser des anciens qui ne correspondent plus trop à leur salarié idéal. Quand je regarde la bourse des emplois aujourd’hui, je compare par rapport aux offres que je voyais il y a seulement deux ou trois ans. Il y a trois ans, je comprenais le contenu du poste dans les annonces, tandis qu’aujourd’hui si tu regardes les annonces, tout ce que tu comprends c’est qu’ils ont besoin des compétences en SI et de l’anglais, pour le reste ils le zappent. CGT SG : Pensez-vous que c’est une manière structurante de filtrer et d’empêcher des salariés dits « anciens » aux offres d’emplois ? Nikita : Je vais prendre mon cas pour exemple. Moi qui suis très active dans des réunions, qui représentais un grand périmètre et qui allais partout sur des sujets chauds, dès lors que c’est passé en anglais, je ne me reconnaissais plus. Faire acte de présence, ne rien comprendre et avoir la trouille de se faire interpeller parce que tu as du mal à aligner trois phases en anglais, était une situation inconnue pour moi. Autant à l’écrit je me débrouille sans souci comme tout le monde, autant c’est le stress total à l’oral. Et pour les programmes que j’avais cités, Lafayette, PCT, tout a été fait en anglais. CGT SG : Merci beaucoup pour notre échange et pour la qualité de votre témoignage c’est une grande preuve de courage. Et de votre côté, que nous conseillez-vous pour accompagner au mieux les salariés ? Nikita : Je connais votre syndicat depuis longue date, et merci pour le travail que vous faites mais je connais aussi les limites de l’activité syndicale aujourd’hui. Je pense qu’il faut continuer à parler vrai comme vous le faites. Vous pouvez utiliser l’humour et des informations pragmatiques pour montrer la situation dans toute sa réalité. Des chiffres montrant des suppressions d’emplois, le nombre de postes délocalisés. Des informations parlantes qui interpellent tout le monde. |
