Société Genérale a décidé de revoir en profondeur l’organisation de sa gouvernance. - SIPANY/SIPA
La banque de La Défense a officialisé son projet d’organisation, « plus horizontale » . Celle-ci s’appuiera sur 17 unités opérationnelles et 10 unités de services supports qui rapporteront à sa direction générale.
Signe que les méthodes agiles, popularisées par des groupes comme Spotify ou Google, ont réellement infusé dans les banques, Société Générale a décidé de revoir en profondeur l'organisation de sa gouvernance. Mercredi soir, la banque de La Défense a officialisé son projet d'organisation, « plus horizontale ». Celle-ci s'appuiera sur 17 unités opérationnelles et 10 unités de services supports qui rapporteront à sa direction générale.
Concrètement, la banque, qui structurait jusqu'à présent ses activités autour de trois pôles (banque de détail en France, banque de grande clientèle et solutions investisseurs et banque de détail et services financiers internationaux) a décidé de supprimer le niveau hiérarchique de ces trois piliers d'activité pour placer ses 17 métiers opérationnels et ses 10 activités support directement sous la responsabilité de ses quatre directeurs généraux (Frédéric Oudéa -- directeur général du groupe, Bernardo Sanchez Incera, Séverin Cabannes et Didier Valet, directeurs généraux délégués). « L'objectif est d'accroître l'agilité de l'entreprise et la capacité d'innovation des équipes pour être plus rapide dans la mise en oeuvre de la stratégie », explique la banque dans un communiqué.
Mise en oeuvre en septembre
Présenté en interne ces dernières semaines, ce projet doit encore passer par une phase de consultation avec les représentants syndicaux de la banque. Le groupe prévoit de le mettre en oeuvre en septembre 2017, avant d'adopter sa nouvelle feuille de route stratégique. Cette réforme ne viendra toutefois pas modifier la communication financière de la banque qui restera centrée sur ces trois pôles d'activité principaux.
En parallèle, Société Générale a annoncé une série de nominations. Son directeur des ressources humaines, Edouard-Malo Henry va prendre la direction de la conformité du groupe, sous la supervision de Séverin Cabannes. Il sera remplacé dans ses fonctions par la directrice de la communication de la banque, Caroline Guillaumin qui conserve par ailleurs ses précédentes fonctions. La direction du Crédit du Nord, filiale de la banque de la Défense évolue aussi : son directeur général délégué, Philippe Amestoy rejoint l'équipe de direction de la banque de détail en France de Société Générale. Il sera remplacé par Françoise Mercadal-Delasalles qui pilotait jusqu'à présent l'innovation de la banque. Autre mouvement majeur : Jean-Luc Parer en charge jusqu'à présent de la banque de détail et des services financiers internationaux du groupe prendra du champ : d'ici fin 2017, « il prendra des fonctions de conseiller auprès de la direction générale », indique la banque dans son communiqué.
L'entreprise libérée, dernier ouvrage de Tom Peters alimentant la déjà très conséquente littérature managériale anglosaxonne, se présente à la fois comme une suite des deux ouvrages précédents parus et comme une remise en question des analyses développées à cette occasion. Il n'y est plus question, en effet, d'entreprises de l'excellence où l'on encensait les immenses structures technocratiques de l'économie américaine, ni du « chaos management » prônant l'entreprise révolutionnaire. C'est un autre vocabulaire qui se fait jour au fil de ces années 90, un autre cheval de bataille qui mobilise l'auteur et préside à ce volumineux ouvrage, tout cela dans un style des plus apologétiques et narcissiques. L'entreprise des années 90 est définie comme une « adhocratie » (organisation d'experts) et ses maîtres mots sont : flexibilité, décentralisation réseau.
L'entreprise libérée ? De quoi l’entreprise peut-elle bien se libérer et comment ? C'est ce que l'auteur tente de nous raconter tout au long de ces sept cents pages, illustrant ses propos par une série de cas, tous plus romancés les uns que les autres, décrits comme les modèles organisationnels les plus modernes et les plus performants qui soient (citons parmi les plus remarquables ceux de CNN et EDS, dont les descriptions rendent hommage aux meilleurs films de science-fiction). Il s'agit d'entreprises caractérisées pour la circonstance de sociétés de services intellectuelles (ou spécialisées) et dont les caractéristiques principales sont, avant que ne soit entamée ladite réorganisation salvatrice, de procéder à un certain nombre de désorganisations telles que (pour n'en citer que les principales) la diminution de la ligne hiérarchique, une baisse substantielle des effectifs, une abolition des barrières fonctionnelles et une décentralisation radicale. L'entreprise s'éclaterait alors en une série de micro-entreprises individuelles, et ce par des connexions d'entités au sein de réseaux.Tout cela s'effectuant sans organigramme, sans définition de poste ou presque, car le chef de projet demeure une personne importante et sans objectifs annuels.
Le secret d'une telle entreprise réside dans un nouveau mode de management par projet où l'équipe de travail dépasse amplement le cadre local de l'entreprise par de nouvelles coopérations qui s'établissent principalement avec les clients, avec un mode de gestion traditionnellement vertical et hiérarchique, évoluant vers une structure par projet sans mode de direction formel. L'ancien modèle se verrait remplacé par une simple cohésion égalitaire composée, cela va sans dire, par des groupes de personnes pluridisciplinaires, autonomes et responsables. Pour réussir dans cet environnement en tant que chef d'entreprise, il conviendrait d'abandonner tous les anciens repères et réflexes que la société industrielle a fait acquérir, de faire donc table rase de la hiérarchie. L'axe horizontal est privilégié, le provisoire devient la norme, seule solution pour être à même de répondre au monde impitoyable d'un marché en fluidité perpétuelle. Il faut se résoudre à l'abandon du commandement autoritaire et du style directif qui caractérisaient les firmes américaines classiques. L'important, je cite l'auteur, « est de créer les conditions idéales d'une croissance luxuriante en sélectionnant les graines (au recrutement) ainsi qu' en fertilisant et en arrosant (c'est-à-dire en encourageant toutes sortes d'initiatives individuelles ou de petits groupes). De temps en temps, il faut désherber les croissances discordantes, mais en procédant avec prudence car les herbes folles peuvent devenir les plus belles fleurs du jardin, et même, avec le temps, en changer le caractère ». Charmante allégorie, procédé dont l'auteur use abondamment, sans doute pour tenter de donner à l'inconsistance de ses propos une fraîcheur plus facilement digeste à destination des nombreux chefs d'entreprise américains. A eux de suivre s'ils le souhaitent les multiples recommandations et d'appliquer les non moins nombreuses recettes et stratégies détaillées en cinquante points pour parvenir à libérer leur entreprise de tous les maux accumulés en plus de trente années de gestion traditionnelle. Quant aux salariés, ils ont droit à toute une série de recommandations beaucoup plus succinctes dans le contenu et plus sèches dans la forme. Bonne nouvelle pour les ouvriers : ils sont tous des cadres en puissance, à condition qu'ils intègrent trois mots d'ordre : formation, risque et mobilité. Il faut donc se former, se développer sans relâche et se recycler, prendre des risques ou bien se retrouver sur une voie de garage, et enfin bouger en multipliant les expériences professionnelles.
Pour les cadres moyens, l'avenir est moins rose. Une seule porte de sortie, se reconvertir en consultants de terrain et « mettre la pagaille », construire son réseau, sa propre entreprise. L'auteur sait de quoi il parle puisqu'il a fait ses débuts comme consultant dans le célèbre cabinet Mac Kinsey pour, au bout de quelques années et après avoir gravi de manière fulgurante différents échelons (il en subsistait encore quelques-uns), créer sa propre entreprise.
Cet ouvrage, dans un premier temps involontairement désopilant, devient rapidement pitoyable par le nombre de lieux communs qu'il contient, par son absence d'analyse socio-économique et son enfermement dans un parti pris de catalogue assenant au lecteur un jargon managérial tissé d'idées reçues. On doit peut-être comprendre en quoi la rédaction de cet ouvrage, comme nous le souligne Tom Peters dans son avant-propos, a constitué pour l'auteur un véritable supplice. Il devait lui rester un brin de lucidité. Enfin et surtout, aucune référence n'est faite à la sociologie des organisations, en particulier aux théories de la contingence structurelle, courant de pensée qui s'est pourtant développé autour de l'idée que les contraintes environnant l'organisation, le marché en particulier, contribuaient à lui donner sa forme. Or toutes les entreprises dont fait état Tom Peters se rattachent bien à un certain type d'entreprise dont les produits subissent des renouvellements rapides, lesquels nécessitent des structures plus souples et un management adaptable aux contraintes extérieures. De telles organisations, qui sont à la recherche de formes plus flexibles de fonctionnement, tentent de se fractionner en autant de fonctions que nécessaire (décentralisation radicale) liées les unes aux autres par de fortes coopérations (réseaux), constituées d'équipes de projets autonomes et sans cesse renouvelées. C'est sans doute ce que Tom Peters appelle l'entreprise libérée, mais cette « libération » mériterait meilleur analyste.
Pour bien saisir l’enjeu de l’actuelle loi du travail il faut bien comprendre la mécanique de sa mise en œuvre. Prenons par exemple, l’article 2 qui met en place l’inversion des normes juridiques, désormais pour la plupart des sujets comme la suppression des jours de RTT, ce sont les accords d’entreprise qui fixent les règles, de manière totalement autonome, c’est à dire sans protection de la loi !
Cependant on peut nous objecter que l’entreprise ne fixe pas des règles mais elle signe des accords avec les syndicats représentants… Oui mais, c’est exactement là que se joue le second acte, la mise en œuvre : les syndicats qui signent ou signeront les accords les plus pénalisants pour les salariés sont les même qui soutiennent la Loi du Travail
Pour nous rafraichir la mémoire et pour illustrer nos propos, nous rappelons que sur les dernière années, la politique de la Société Générale qui vise la suppression de la revalorisation collective des salaires, et la réduction de la participation à une fois tous les 3 ans, a toujours été adoptée par le SNB, la CFTC et CFDT*.
Pourquoi ont ils signé ces accords qui vont à l'encontre del’intérêt des salariés ? Demandez-leur si vous les croisez !
La CGT a depuis longtemps dénoncé ce procédé qui met les salariés dans les situations de plus en plus difficiles et qui jette de la confusion sur la pratique syndicale.
Encore une fois, la Société Générale se retrouve dans l’œil du cyclone médiatique. Ce ne sont pas ses dirigeants, convoqués par le Ministre des finances, qui sont les principales victimes de ces campagnes mais bien son personnel. La fraude et l'évasion fiscale, que nous dénonçons depuis des années, ne sont pas une découverte de journalistes d'investigation scrupuleux. Ce sont les avatars de l'accaparement des richesses mondiales par une caste de privilégiés qui ont toujours cherché à échapper à l'impôt, légalement ou pas. Les multinationales font de même en délocalisant et en installant leur sièges sociaux dans des paradis fiscaux pas si éloignés, tels que la Suisse, l'Irlande ou bien le Luxembourg, ou encore les îles anglo-normandes. Les politiques, aussi bien celui qui convoque la Société Générale que le 1er Ministre d'Islande contraint à la démission, savent depuis longtemps que ce blanchiment existe, et s'ils font semblant de s'en offusquer aujourd'hui, ils l'ont laissé prospérer depuis des décennies. Les banques ont toutes contribué à ce que ce système global prospère elles-aussi, et pas seulement la Société Générale, pas une seule n'a les mains propres... au prétexte bien sûr que "si ce n'est pas moi qui le fait, un autre le fera" en s'abritant derrière "l'intérêt clientèle" ou en s'exécutant devant les exigences des directeurs financiers des grandes multinationales. Dans celles-ci, cela porte même un nom, ce n'est pas de l'évasion, c'est de "l'optimisation" fiscale. Nous allons voir si les media et les politiques poussent la mécanique jusqu'au bout : dénoncer les grands groupes autant que tous les privilégiés, y compris les chouchous people, prendre les mesures législatives, y compris à l'Union européenne pour y mettre fin... En attendant ce grand soir, sans trop y croire, il nous faut veiller à ce que le personnel ne subisse pas les conséquences de cette nouvelle tourmente dans laquelle il n'a aucune responsabilité. Et souligner que la délocalisation à Bangalore d'une partie des dossiers de KYC ne va pas dans le bon sens de ce point de vue !
En attendant, les salariés sontun peu fatigués avec le "name shaming"… forcément depuis Jérome Kerviel. Une enquête à charge, sans preuve pour l'instant, ne peut valoir pour condamner sans nuance, même très buzzée.
Si les activités de la SG d'avant 2012 n'étaient pas interdites (moralement condamnables, on ne s'est pas gêné pour le dénoncer !) et qu'elles n'ont pas perdurées après 2012,alorson a affaire à un buzz médiatique.
S'il existe des affaires où la SG est mouillée, nous sommes en devoir de demander des comptes au nom des salariés qui sont chaque jour soumis à l'exemplarité exigée par la direction générale !
