Présentation CGT de l'expertise SECAFI sur le télétravail : Opération carton rouge en vue !

Présentation de l'expertise sur le télétravail -

Consultation sur le projet de charte télétravail et ses impacts sur les conditions de travail

Cette réunion préparatoire vise à présenter les résultats de l'expertise menée par SECAFI et BLUENOVE sur le projet de charte télétravail rédigée par la direction et le SNB. L'expertise comprend trois volumes : une synthèse, un rapport exhaustif de consultation des salariés (avec plus de 50% de participation et 230 000 verbatims), et une analyse complète des impacts. La direction souhaite réduire le télétravail à 1 jour maximum par semaine, avec une mise en œuvre prévue pour septembre 2026.

Les représentants du personnel ont exprimé de vives inquiétudes face aux résultats alarmants de l’expertise, notamment concernant les risques psychosociaux et les verbatims allant jusqu'à évoquer des pensées suicidaires. Un sentiment d'urgence et de responsabilité collective s'est mélangé à une conscience aiguë des difficultés à venir pour gérer cette transformation dans des délais très courts. Les experts n'ont pas caché leur préoccupation face à certains constats. La CGT a souligné à plusieurs reprises le contexte difficile (suppressions d'emplois, réorganisations) qui amplifie les impacts négatifs de cette décision.

LES DIFFERENTS IMPACTS

1. Aspects juridiques du télétravail et des contrats de travail

SECAFI a ouvert la réunion en clarifiant les implications juridiques de la modification du télétravail sur les contrats de travail. Il a expliqué que le télétravail n'est généralement pas considéré comme un élément essentiel du contrat de travail, sauf dans des cas strictement limités où il était déterminant lors de l'embauche.

Deux situations à risque ont été identifiées :

• Les salariés embauchés en province pour travailler sur Paris, à qui on avait garanti un télétravail étendu
• Les réorganisations (notamment back-office, CDS) où des modifications d'horaires avaient été officiellement compensées par du télétravail

La CGT a interrogé sur les conséquences d'un refus de signer l'avenant au contrat. SECAFI a précisé que hors cadre de modification pour motif économique (article L1222-6), le salarié est libre d'accepter ou refuser sans conséquence.

=> demande de la CGT : Respect des engagements pris par la direction et des contreparties existantes.

2. Analyse comparative des arguments de la direction entre 2021 vs 2026

L'expertise a mis en évidence un changement radical de discours de la direction :

Arguments lors de l'accord 2021 :

• Modernisation et innovation sociale
• Facteur d'attractivité pour les recrutements
• Axe de fidélisation des salariés
• Équilibre vie privée/vie professionnelle
• Engagement RSE (réduction des déplacements)

Arguments de la charte direction – SNB en 2026 :

• Harmonisation du nombre de jours entre BU/SU
• Performance collective et efficacité organisationnelle
• Satisfaction client
• Présence sur site = efficacité

3. Revue de littérature sur le retour au bureau

L'expertise a démontré qu'il n'existe aucun consensus scientifique établissant un lien entre retour au bureau et créativité/performance collective.   

Les études montrent que :

• La nature de la tâche détermine le mode de travail optimal (concentration = télétravail, collaboration = présentiel)
• Le modèle hybride 3 jours présence/2 jours télétravail correspond aux meilleures pratiques
• Ce n'est pas le présentiel/distanciel qui compte mais la qualité de la rencontre
• Les outils et formations managériales permettent de maintenir le lien à distance

4. Benchmark des pratiques du marché

Dans les entreprises de plus de 1000 salariés, le nombre moyen de jours de télétravail est de 1,95 à 2 jours. Dans les services financiers spécifiquement, la moyenne est de 2 jours. La Société Générale se positionnerait donc en-deçà des standards du marché avec 1 jour maximum.

5. Évolution de la population cadre et enjeux d'attractivité

La population cadre SG a augmenté de 20 points depuis 2010 pour atteindre 68% des effectifs. L'autonomie dans l'organisation du travail est un facteur identitaire majeur pour cette population. Selon l'étude APEC 2025, une entreprise sur 10 a réduit le télétravail, mais pas dans des organisations comparables à la Société Générale. Les entreprises similaires considèrent au contraire que réduire le télétravail est un risque pour l'attractivité.

6. Résultats de la consultation salariés

Participation :

• 55% de la cible a répondu. Un taux de participation (très significatif)
• Plus de 580 000 contributions
• Plus de 230 000 verbatims
• 4 personnes sur 5 sont non-managers
• Participation par BU/SU : >70% hors SGRF, 41% pour SGRF

Profil des répondants :

• 54% de femmes (légère surreprésentation)
• Près d'1 personne sur 5 est parent isolé, proche aidant ou en situation de handicap
• Pour 60% des personnes ayant accepté une mobilité interne dans les 3-5 dernières années, le télétravail était déterminant (4500 personnes concernées)

Pratiques actuelles :

• Pratique moyenne : 2 jours de télétravail par semaine
• Cette pratique est considérée comme déterminante, voire comme un "acquis social" par certains
• Le télétravail est perçu comme un vecteur d'efficacité pour l'entreprise
• Le temps de transport économisé est réinvesti au service de l'entreprise          

Nombre de jours idéal souhaité :

• 54% souhaitent 2 jours
• 26% souhaitent 3 jours
• 80% des répondants souhaitent 2 jours ou plus
• Actuellement, 46% ont effectivement 2 jours ou plus

Impact du retour au bureau :

• 67% redoutent ce retour
• 12% pensent à quitter leur poste
• 11% envisagent de quitter la Société Générale
• 25% subiront la décision
• Plus de 50% sont dans une forme de "pétrification" (difficulté à se projeter ou déclaration de subir)    

Accompagnement :

• 79% (4 sur 5) estiment ne pas se sentir suffisamment accompagnés ou pas accompagnés du tout
• Ce constat est partagé par tous les profils (managers et non-managers)
• La charte est perçue comme une décision unilatérale
• Sentiment de rupture du contrat de confiance
• Sentiment d'infantilisation       

Freins et difficultés au retour sur site :

1. Perte de temps liée aux trajets (40% des répondants) : entre 1h et 2h30 par jour pour beaucoup
2. Déséquilibre vie privée/vie professionnelle : organisation de la vie familiale basée sur le télétravail depuis plusieurs années
3. Impacts négatifs sur la santé et le bien-être : augmentation du stress et de la fatigue, et donc perte d’efficacité.             

Besoins pour faciliter le retour :

1. Flexibilité dans l'utilisation du télétravail (27%) : pouvoir choisir le jour et le faire varier selon les semaines
2. Plus d'espaces et de bureaux fixes : saturation actuelle, besoin de bureaux individuels pour se concentrer, espaces calmes
3. Optimisation de la restauration : nombre de places insuffisant, temps d'attente trop longs

Signaux d'alerte sur la santé mentale :

• 1% évoque anxiété, stress chronique avec crises d'angoisse, insomnies
• 0,4% parle de burn-out, fatigue physique et mentale importante
• 8 verbatims mentionnent le suicide (3 pensées suicidaires personnelles, 5 inquiétudes pour des collègues)

7. Profils à risque

Moins à risque :

• Managers
• Personnes avec moins d'un an d'ancienneté            

Plus à risque :

• Proches aidants
• Personnes en situation de handicap      

Par BU/SU (taux de risque supérieur à la moyenne) :

• ASU
• GTPS    

L’augmentation du stress vaut pour 64% ( voire même 74% hors SGRF)            

Moins à risque par BU/SU :

• SGRF
• DGLE
• MIBS

8. Analyse immobilière

Méthodologie :

La direction immobilière a procédé à un recueil d'informations en anticipation de la charte :

• Prévisions d'effectifs fin 2026 et fin 2027 par site
• Comptabilisation des postes de travail existants
• Calcul des taux d'occupation pour les sites équipés de capteurs
• Prise en compte des effectifs internes et prestataires      

Réseau (agences, CRC, CDS, directions régionales) :

• Nombre de postes de travail légèrement surcapacitaire par rapport aux effectifs projetés
• Même avec un retour à temps plein, il y aurait assez de postes de travail
• Exceptions : DR Sud-Ouest (Bordeaux), Est et Grand Ouest sont à l'équilibre exact
• Point de vigilance : fermetures de Limoges et Annecy pourraient créer un afflux vers Bordeaux, Rennes et Lyon

Problématique parking réseau :

• Si les sites n'ont pas été réduits en surface depuis 2021, la capacité devrait convenir
• Mais l'environnement extérieur a changé (exemple Bordeaux : quartier devenu payant, places louées supplémentaires puis abandonnées avec le télétravail)
• Risque de saturation avec le retour sur site
• Conflit entre politique RSE (privilégier transports en commun) et conditions de travail  

Centraux parisiens et non parisiens :

• Surfaces réduites suite à différents projets immobiliers et mise en œuvre de l'accord 2021
• Parc toujours surcapacitaire selon la direction (immeubles propriétaires du groupe, ajustement difficile)
• Taux d'occupation moyen actuel : 40% (mesuré par capteurs de présence)
• 26 568 postes de travail pour 25 000 effectifs (ratio quasi 1 pour 1)
• Le flex office n'a pas été réellement mis en œuvre partout 

Projection avec retour 4 jours/semaine :

• Taux d'occupation projeté : 76%
• Au-delà de 80-85%, on considère qu'il y a suroccupation
• Avec les phénomènes de pics et l'inclusion des congés dans les moyennes, plusieurs immeubles seront en saturation
• Sites concernés : La Défense (Chassagne, Val-de-Fontenay), Lille, Nantes       

Problématiques identifiées :

Nantes :

• Un tiers du bâtiment fermé pour économies de chauffage
• Direction locale n'envisage pas de rouvrir même avec retour 100% sur site
• Problème parking : 300 personnes se garent sur parking Carrefour (qui va disparaître)
• Contraintes horaires liées à la bourse incompatibles avec horaires transports en commun
• Beaucoup de salariés habitent hors agglomération 

Lille (GTPS) :

• Déménagement effectué alors que télétravail déjà en place (3 jours)
• Locaux dimensionnés pour cette organisation
• Inquiétude sur capacité d'accueil (parking et flex-office)        

Val-de-Fontenay :

• Transferts de postes en cours (Sakura par vagues)
• Données immobilières potentiellement obsolètes          

Mouvements prévus :

• Réorchestration des équipes prévue d'ici septembre 2026
• Macro-zonings complètement revus
• À iso-poste de travail mais nécessité de passer d'un raisonnement en moyenne à un raisonnement en pics

Limites de l'analyse :

• Approche macro-capacitaire uniquement
• Pas de prise en compte des spécificités par métier (600 métiers différents dans les services centraux)
• Pas de prise en compte des réorganisations en cours
• Pas d'analyse site par site détaillée
• Pas de données sur l'occupation des parkings
• Postes adaptés RQTH non comptabilisés spécifiquement

Besoins identifiés :

• Repenser la charte immobilière (ratios espaces collaboratifs/postes de travail)
• Adapter les locaux à la diversité des activités (concentration, réunions Teams, réunions présentielles, informel)
• Sanctuariser les postes adaptés pour personnes RQTH
• Optimiser la restauration
• Résoudre les problèmes de parking site par site

9. Étude transport

Limites méthodologiques importantes :

• Fichier de mauvaise qualité : 50% des données non renseignées
• Adresses sous forme de codes postaux uniquement (refus de la direction de fournir adresses précises)
• 50% du fichier sans adresse de site de rattachement
• Données CDS complètement fausses (salariés rattachés à Table de France avec adresses dans toute la France)
• Utilisation du centroïde du polygone (centre de commune) qui fausse les calculs       

Temps de trajet moyens par jour (aller-retour en minutes) :

• La Défense : 120 min en voiture, 172 min en transports en commun
• Val-de-Fontenay : plus élevé
• Sites lillois : voiture beaucoup plus avantageuse
• Nantes : voiture beaucoup plus avantageuse
• Autres sites : variable
• Globalement : entre 2h et 2h30 par jour            

Écart avec les réponses au questionnaire :

• 45% déclarent moins d'1h
• 30% entre 1h et 1h30
• 14% entre 1h30 et 2h
• 13% plus de 2h

Hypothèses pour expliquer l'écart : réponse sur aller simple vs aller-retour, codes postaux, fiabilité du fichier personnel.

Constats :

• Même aux heures de pointe, la voiture est toujours moins coûteuse en temps que les transports en commun
• Exception : sites centraux (Défense, Paris) où les temps se rapprochent grâce à meilleure desserte            

Recommandation :

Repérer les situations critiques (>2h de transport en commun par jour) et évaluer individuellement la tenabilité en fonction de facteurs personnels, environnementaux, santé, situation familiale, qualité des infrastructures.

10. Parking centraux franciliens

Projection des besoins :

• 41% des salariés utilisent un véhicule (thermique ou électrique)
• 60% utilisent les transports en commun
• Sur centraux parisiens : taux d'utilisation transports en commun supérieur (estimé à 75%)
• Malgré cela : manque de places de parking à La Défense
• Val-de-Fontenay : juste adapté

Position de la direction :

• Volonté de privilégier transports en commun pour raisons RSE ( sic !!! )
• Pas de volonté confirmée d'étendre le nombre de places de parking
• Risque de "double peine" : réduction télétravail + difficulté à se garer

Marge de conversion :

Quasi inexistante compte tenu des fermetures de sites et réorganisations qui ont déjà contraint des salariés à prendre leur véhicule

11. Enjeux de prévention et risques psychosociaux

Contexte préexistant :

• Terreau déjà difficile lié à la nature des activités et aux transformations organisationnelles
• Baromètre interne montrant déjà des signaux d'alerte très inquiétants
• Médecine du travail et assistantes sociales alertent fortement sur la situation        

Impacts attendus de la réduction du télétravail :

• Risque de désengagement
• Augmentation des sollicitations médicales et RH
• Demandes d'aménagements de postes, mobilité, temps partiel thérapeutique
• Risque de créer des situations d'inaptitude qui n'existent pas aujourd'hui
• Report des problématiques organisationnelles vers les services médicaux/sociaux

Le télétravail comme levier de prévention :

• Permet actuellement de prévenir les RPS
• Permet de maintenir dans l'emploi
• Bénéfique pour : proches aidants, familles monoparentales, personnes avec contraintes de santé, personnes avec temps de transport important

Position de la médecine du travail :

• Alerte sur la situation
• Souhaite que l'adaptation du télétravail ne passe pas systématiquement par un avis médical
• Nécessité de latitude et souplesse pour les managers
• Mais paradoxe : certains médecins du travail refusent de préconiser du télétravail car "le transport relève de la vie privée"

Signaux faibles - Absences de courte durée (≤3 jours) :

• Progression depuis 2022
• Indicateur d'intensification des journées de travail, pression, stress
• Fragilisation en cours
• Explosion de cet indicateur dans le bilan social 2024 et baromètre 2025

Verbatims inquiétants :

• Débat sur leur inclusion dans le rapport (finalement retirés à la demande de la direction pour traitement séparé)
• 8 mentions du suicide : 3 pensées suicidaires personnelles, 5 inquiétudes pour collègues
• 1% évoque anxiété, stress chronique, crises d'angoisse, insomnies
• 0,4% parle de burn-out, fatigue importante

Incohérence avec le DUERP :

• Le télétravail est actuellement présenté dans le DUERP comme un moyen de prévention des RPS, il va devenir un facteur de risque
• La réduction du télétravail entre en contradiction avec cette politique affichée
• Nécessité de revoir le DUERP

12. Situations particulières et populations spécifiques

441 salariés déclarent avoir des situations de télétravail personnalisées :

• Contrats spécifiques
• Mutations avec éloignement géographique compensé par télétravail
• Adaptations négociées (exemple : CDS avec modification horaires + contingences compensées par 2ème jour de télétravail)

Personnes en situation de handicap (RQTH) :

• Postes de travail sanctuarisés selon la direction
• Mais inquiétude sur l'effectivité dans les faits
• 120 relais handicap sur le territoire
• Problème spécifique : accord handicap 2026 limite la prise en charge des transports
• Salariés déjà à la limite du montant avec 3 jours sur site
• Impossibilité de payer le 4ème jour
• Exemple Bordeaux CDS : 5 personnes concernées

Proches aidants et parents isolés :

• Population particulièrement à risque
• La charte mentionne des "souplesses possibles selon les contraintes des services" mais rien n'est défini
• Pas de cadrage pour les managers sur ce qui constitue une "contrainte de service"

Personnes non déclarées handicapées :

• Certaines ne se sont pas déclarées car le télétravail permettait de compenser
• Risque qu'elles doivent se déclarer maintenant
• Réponse de la direction : passage par avis médical et augmentation du télétravail si nécessaire

Temps partiel :

• 2% des répondants envisagent un temps partiel
• Mais recrudescence des refus de temps partiel en 2025
• Cas observés : personnes en fin de carrière demandant 80% pour compenser la perte d'un jour de télétravail
• Refus RH, puis obtention d'un temps partiel thérapeutique via médecin
• Problème : le thérapeutique est limité dans le temps
• Risque de transformation en inaptitude (licenciement) à terme
• Paradoxe : la SG ne gagne rien financièrement (thérapeutique payé par l'entreprise)

13. Efficacité organisationnelle et processus internes

Constat partagé :

Direction et salariés souhaitent une amélioration de l'efficacité organisationnelle

Attentes des salariés :

• Amélioration des outils informatiques (simplifier, rationaliser)
• Raccourcir les circuits de décision
• Revoir les processus

Position de l'expertise :

• Être présent sur site et avoir des réunions présentielles n'est pas un facteur d'efficacité décisionnelle ni de satisfaction client
• Ce sont les processus qui doivent être améliorés
• Recommandation : révision des processus pour identifier les axes d'amélioration
• Suivre les effets sur la performance opérationnelle et satisfaction client

14. Accompagnement du changement

Manque d'accompagnement massif :

• 74% des participants déclarent ne pas se sentir suffisamment accompagnés ou pas accompagnés du tout
• Chiffre extrêmement élevé et rare dans ce type de consultation
• Décision perçue comme unilatérale
• Manque d'informations concrètes

Information :

• Minorité de personnes estiment être bien informées
• Dans cette minorité : 2 fois plus de managers que de non-managers
• La charte est très mal connue, même des équipes RH locales
• Discussions sur l'organisation du nouveau télétravail n'ont pas eu lieu dans les équipes

Managers :

• N'ont pas la possibilité d'accompagner correctement les salariés faute d'informations
• Certaines BU/SU ont déjà demandé aux managers d'organiser la répartition des jours de présence
• Mais manque de cadrage sur les marges de manœuvre et adaptations possibles

Dispositif d'accompagnement :

• Quasi inexistant selon les répondants
• Outil Day In présenté comme solution (réservation de places) mais ne résout pas le problème de manque de postes
• Appel à "l'autorégulation des salariés" comme seule réponse

Flexibilité dans la charte :

• Mention de souplesses possibles pour certains salariés (aidants, parents isolés) "selon contraintes des services"
• Mais aucune définition de ces contraintes
• Pas de cadrage pour les managers

15. Calendrier et faisabilité

Échéance : début octobre 2026

Ampleur des chantiers :

• Micro-zoning et réorchestration des locaux
• Problèmes locaux (parking, restauration, espaces)
• Adaptations individuelles (441 situations spécifiques + populations à risque)
• Révision du DUERP et PAPRIPACT
• Accompagnement des managers
• Suivi des indicateurs sociaux

Contraintes :

• Délai très court (5 mois)
• Réduction des forces de travail dans les IRP (3 fois moins qu'avant les ordonnances Macron)
• Concomitance avec d'autres projets majeurs : plan de réduction des effectifs, réorganisations (régionalisation, disparition des plateaux)
• Réorganisations non prises en compte dans les projections immobilières

Risques :

• Calendrier "irresponsable et pas tenable" selon Philippe Fournil
• Goulet d'étranglement pour régler tous les problèmes
• Risque que la plénière se perde dans des questions très locales au lieu de traiter les sujets principaux
• Capacité de nuisance énorme si les problèmes ne sont pas traités

16. Attractivité et rétention

Position de la direction selon la CGT :

• L'attractivité n'est plus un souci car ils refusent d'embaucher
• Objectif de réduction des effectifs
• Perte importante de talents (même si le taux de démission global reste stable)
• Sur GBIS : baisse de 25-30% des effectifs sur 5 ans
• Sur SGPM : baisse de 6% en 2025

Risques identifiés par l'expertise :

• Vision à court terme de la direction
• Risque de ne pas pouvoir redémarrer quand les affaires repartiront
• Perte d'avantage concurrentiel face aux entreprises qui maintiennent des politiques attractives
• 12% des répondants envisagent de quitter leur poste
• 11% envisagent de quitter l'entreprise
• Pour plus d'un répondant sur deux, le télétravail est déterminant dans le choix de rester

Recommandations de suivi :

• Temps de vacance des postes avant recrutement
• Taux de turnover sur nouveaux embauchés
• Pourcentage de refus de candidats (candidats qui refusent de venir car politique télétravail ne correspond pas)
• Impact sur les talents spécifiquement

17. Intelligence Artificielle

Position de la direction ( selon la CGT ) :

• L'IA est présentée comme solution pour compenser les départs
• Anticipation forte des gains de productivité            

Réalité selon l'expertise :

• 95% des projets IA ne génèrent pas d'impact mesurable aujourd'hui
• Incantation plus que réalité opérationnelle

DEBATS EN VUE AVEC LA DIRECTION

Cette réunion préparatoire était une présentation des résultats de l'expertise en vue de la réunion plénière du CSEC prévue le jeudi 16 avril (matin).

PREPARATION POUR LA PLENIERE

Actions pour la réunion plénière :

1. Présentation :

Maintenir le format de présentation par SECAFI utilisé lors de cette préparatoire (pas de synthèse édulcorée) pour permettre de se concentrer sur les sujets les plus importants

2. Questions à poser à la direction (par exemple)  :

• Politique sur les temps partiels (ouverture ou maintien des refus)
• Cadrage des "contraintes de services" permettant des adaptations pour populations spécifiques
• Moyens d'accompagnement prévus
• Traitement des 441 situations de télétravail personnalisées
• Plan immobilier détaillé site par site
• Gestion des parkings
• Prise en compte des réorganisations en cours dans les projections

3. Mise à disposition des données :

Demande de remise de la base de données Excel des réponses aux questions fermées et des verbatims (avec anonymisation appropriée) pour permettre aux IRP de faire leurs propres analyses et leur travail sans entrave.

Actions de suivi recommandées :

1. Suivi en central :

• Pilotage des indicateurs RPS (absences courtes, sollicitations médicales, temps partiels thérapeutiques, inaptitudes)
• Consolidation des remontées locales
• Rôle d'aiguillon et de donneur de feuilles de route
• Suivi de l'impact sur la rétention et l'emploi
• Traitement des situations contractuelles spécifiques       

2. Suivi en local (CSSCT) :

• Analyse fine des résultats de la consultation par BU/SU (volume 2)
• Plans d'action ciblés par périmètre
• Travail avec les acteurs de la prévention
• Révision du DUERP et PAPRIPACT
• Suivi des adaptations individuelles
• Gestion des problématiques immobilières locales (parking, restauration, espaces)

3. Chantiers prioritaires :

Dialogue social et prévention : Échanger en CSSCT et CSE avec acteurs de la prévention sur le positionnement face à la réduction d'un levier de prévention des RPS

Plans d'action ciblés : Populations à risque (aidants, parents isolés, travailleurs handicapés, managers), processus d'adaptation individuelle, suivi des indicateurs sociaux

Accompagnement des managers : Identification des signaux faibles, marges de manœuvre d'adaptation de la charte, validation des dispositifs d'adaptation

Pilotage RH : Impact sur rétention, situation des salariés avec contrats/adaptations spécifiques

Projet immobilier : Parkings, espaces de travail, restauration, charte immobilière, postes RQTH

4. Traitement des verbatims inquiétants :

• Identification du périmètre d'appartenance (BU/SU) des personnes ayant évoqué le suicide
• Alerte des médecins et préventeurs du périmètre pour vigilance particulière
• Traitement en dehors du rapport (accord avec la direction)      

5. Communication et mobilisation :

• Exploitation du rapport d'expertise pour communication aux salariés
• Mobilisation des élus locaux sur les bons sujets
• Montée en compétences des représentants locaux
• Bataille syndicale sur le fond (opposition à la décision) et sur la mise en œuvre          

6. Renégociation de l'accord QVCT :

L’accord sur les conditions de travail arrive a échéance et il est urgent d’apporter de vrais réponses aux constats alarmants sur les différents sujets .

Échéances :

• Semaine suivante : Réunion plénière du CSE
• Septembre 2026 : Mise en œuvre prévue de la charte (réorchestration immobilière comprise)
• 6-9 mois : Suivi recommandé de l'évolution des indicateurs

Conclusions

Principaux constats :

1. Consultation massive et préoccupante : Avec 50% de participation et plus de 230 000 verbatims, la consultation révèle une opposition forte et des inquiétudes majeures face à la réduction du télétravail.
2. Incohérence stratégique : La direction opère un revirement complet de discours entre 2021 (télétravail = innovation sociale, attractivité, RSE) et 2026 (retour au bureau = performance), sans consensus scientifique pour étayer cette nouvelle position.
3. Décalage avec le marché : La Société Générale se positionnerait en-deçà des standards du secteur (2 jours en moyenne) avec 1 jour maximum.
4. Risques psychosociaux majeurs : Les signaux d'alerte sont multiples et convergents (67% redoutent le retour, verbatims évoquant le suicide, progression des absences courtes, saturation annoncée de la médecine du travail).
5. Projet immobilier sous-estimé : L'approche macro-capacitaire masque des problèmes locaux critiques (parking, saturation des espaces, restauration) qui nécessitent un travail site par site.
6. Accompagnement inexistant : 79% des salariés ne se sentent pas accompagnés, la charte est mal connue, les managers ne sont pas outillés.
7. Calendrier irréaliste : 5 mois pour traiter l'ensemble des ramifications (immobilier, RPS, adaptations individuelles, processus) avec des moyens IRP réduits et en concomitance avec d'autres transformations majeures.
8. Populations vulnérables : Plusieurs populations sont particulièrement à risque (proches aidants, personnes handicapées, parents isolés, 441 situations contractuelles spécifiques) sans dispositif d'accompagnement adapté.

Questions en suspens :

1. Juridique : Quel traitement pour les situations où le télétravail était un élément déterminant (embauches, mutations, compensations) ?
2. Contractuel : Que se passe-t-il en cas de refus de valider le positionnement d’un jour de télétravail ? voire de signer l'avenant ? Quelle est la position réelle de la direction ?
3. Prévention : Comment la direction justifie-t-elle la réduction d'un levier de prévention des RPS inscrit dans le DUERP ?
4. Immobilier : Comment seront traités concrètement les problèmes locaux (parking, espaces, restauration) site par site ?
5. Flexibilité : Quelles sont les marges de manœuvre réelles des managers pour adapter la charte aux situations individuelles ?
6. Temps partiel : La direction va-t-elle maintenir sa politique de refus systématique alors que cela génère des temps partiels thérapeutiques ?
7. Réorganisations : Comment les projets en cours (régionalisation, fermetures de sites) sont-ils intégrés dans les projections ?
8. Suivi : Quels indicateurs la direction accepte-t-elle de suivre pour mesurer l'impact de cette décision ?
9. Volonté réelle : La direction est-elle prête à traiter sérieusement les problématiques remontées ou l'inflexibilité sur la charte se traduira-t-elle par une inflexibilité sur le traitement des conséquences ?
10. Données : La direction acceptera-t-elle de mettre à disposition la base de données complète de la consultation pour permettre aux IRP de faire leurs analyses ?

Enjeux pour la plénière et au-delà … :

La réunion plénière devra permettre d'obtenir des réponses claires de la direction sur les points critiques (temps partiel, accompagnement, flexibilité, immobilier, populations vulnérables) tout en évitant de se perdre dans des questions trop locales. L'objectif est d'obtenir un cadre et des engagements permettant ensuite un travail de déclinaison locale. La bataille syndicale devra se mener à la fois sur le fond (opposition à la décision) et sur les modalités de mise en œuvre pour limiter les impacts négatifs.

Au-delà, les indicateurs du baromètre employeur, suivis de ceux du bilan social (présentés la semaine dernière en commission de travail) traduisent une évolution fondamentalement inquiétante. Le rendu de l’expertise ne dénote pas avec ces autres indicateurs. Plus que jamais la question se pose ainsi : « Après la décision unilatérale de Slawomir Krupa en juin 2025, peut on avoir raison seul contre tous ? ».

Il déclarait en prenant ses fonctions en Mai 2024 que sa boussole serait l’intérêt général. Les faits sont têtus et semblent lui donner tort sur ce sujet.

Pour la CGT, tous les indicateurs sont passé dans le rouge et plus que jamais il est encore temps pour chacun d’entre nous de manifester physiquement notre mécontentement et notre opposition à ce changement à contre sens commun.

Nous proposons d’organiser un rassemblement des salariés qui le souhaite devant la tour, jeudi 16 avril (à partir de 10h00) au moment même où cette expertise sera présentée aux élus et débattue avant que ne soit votée la mise en œuvre de la charte télétravail rédigée par le SNB et la direction.