Quand la Direction joue aux pompiers après avoir allumé l’incendie
Pour ce premier observatoire de la mandature, la direction est venue en force.
Le directeur des affaires sociales, Frédéric CLAVIERE, était accompagné de la DRH du réseau, Valérie MIGRENNE et de Maelenn ALIX.
Cyrille LEHMANN représentait la partie Mobilité du Campus Mobilité et Compétences (MET).
Coté SG University, Johann GHILINI était accompagné de Catherine GUILLAUME (en charge du Reskilling).
Caroline LAPEYRE, responsable Emplois et Compétences.
CGT : Isabelle Boucherat - Souhila Cherikh - Maxime Cailleaux
En introduction, F. CLAVIERE a déclaré que l’observatoire avait un rôle important dans la structuration des éléments prospectifs et de l’appui en matière de gestion de l’emploi pour les 3 années à venir, dans le cadre du nouvel accord Emploi. (signé par la CFDT, CFTC, SNB)
3 points étaient prévus à l’ordre du jour de cette réunion, à savoir la présentation du Campus Mobilité et Compétences (CMC), la présentation des passerelles emplois et la présentation des emplois en attrition et en tension.
Quelques semaines après la signature de l’accord Emploi 2026 2028 (par CFDT CFTC et SNB) et après l’annonce d’un nouveau plan de transformation de grande ampleur, qui a rapidement suivi, avec 2 254 suppressions de postes, pouvant aller jusqu’à « 10 000 salariés potentiellement concernés (soit 25 % des effectifs) », les attentes de clarifications sur les « nouveaux dispositifs » étaient fortes et légitimes.
Les collègues, management local et RH compris, espéraient beaucoup de cette réunion pour y voir enfin plus clair dans l’articulation de ce plan misant tout sur le reclassement interne en verrouillant au maximum les dispositifs volontaires de sorties de l’entreprise.
Autant le dire tout de suite, les éclaircissements ont été partiels, fumeux, voire même pour certains points, inquiétants.
Campus Mobilité et Compétences (CMC)
Le cœur du dispositif d'accompagnement repose sur le CMC, venant en support des RH, pour accompagner les mobilités complexes.
Le public visé sont les salariés travaillant sur un métier en attrition, sur un poste supprimé dans le cadre d’un dossier de transformation, en mobilité longue (+ de 18 mois en recherche de poste), en mission, ou en Absence Longue Durée (ALD). L’objectif étant d’orienter ces salariés vers les métiers en tension ou à fort besoin en recrutement, dans un « temps long » s'étalant sur 2 à 4 ans.
Pour ce faire, le CMC s’appuie sur deux piliers :
· Pilier Mobilité, au sein de la direction des métiers (MET) : accompagnements collectifs et individuels pour les salariés impactés par des transformations, pour construire la mobilité fonctionnel et géographique,
· Pilier Compétences, logé au sein de SG Université (UNI) : construction d’un parcours de formation pour la montée en compétences.
Ces deux volets sont liés mais indépendants. Certains collègues pourront n’avoir besoin que d’un des deux piliers.
Le Campus est composé de 5 salariés SG et une vingtaine d’experts externes (Alixio). Cyrille LEMHAN a déclaré « on mettra autant d’experts que de besoins. Pour commencer l’équipe est d’une vingtaine de personnes ».
Nous avons interrogé la direction pour savoir qui déciderait de préempter un poste, la réponse est « c’est MET et seulement MET qui préemptera.»
L’accès au Campus se fera via le HRBP (comprenez votre RRH pour SGRF). « Seuls les salariés qui le souhaitent passeront par le CMC. Tous les salariés ne passeront pas par lui.»
Pour la direction, il y a un dispositif actuel de mobilité interne qui est fluide et qui fonctionne bien (sic). Elle annonce 5783 mobilités en 2025 (1435 pour CEN/GBIS/MIBS et 4348 pour RPBI. Soit 1400 TMB et 4274 cadres. Sur 2026, il a été réalisé 900 mobilités depuis le début d’année. La volumétrie est identique à 2025, selon la direction.
Avec le CMC, elle « ne veut pas créer une espèce de machin qui piloterait toute la mobilité », car cela risquerait de freiner les mobilités classiques. De son point de vue, le CMC est un dispositif ciblé, qui laisse sa chance à la mobilité dite classique.
« Soit le Campus est l’alpha est l’omega, soit il a la possibilité de préempter ». La direction a choisi l’option 2.
Acteur de son parcours… sous contrôle
Auparavant, la direction insistait sur la nécessité d’être acteur de sa mobilité. Aujourd’hui, le processus est entièrement piloté par les RH.
La marge de manœuvre du salarié se situe en réalité dans la complétude de l’outil ACE, qui permettra d’établir un premier lien entre ses compétences et les postes ouverts.
Pour la DRH du réseau, l’outil est « une aide à la décision. C’est le point de départ à une bonne discussion. La part de l’humain a toujours sa place ».
Pour bénéficier d’un accompagnement par le CMC, il faudra impérativement être identifié ou validé par son HRBP / RRH. Ce statut vous permettra alors de postuler à des postes de manière prioritaire…pendant 15 jours seulement. Passé ce délai, la mise en concurrence avec les collègues en mobilité classique redevient totale.
Pour la direction, 15 jours c’est à la fois très court et très long. C’est 15 jours sur des mobilités qui peuvent prendre 2 à 4 mois, car un recrutement c’est toute une somme de process.
La direction a pris l’engagement de publier tous les postes publiés sur la Bourse des Emplois. Elle a précisé qu’en 2025, il y avait eu au total, 6552 postes de publiés (CDI SGPM). A fin décembre 2025, pour les Services Centraux Parisiens, il y avait 393 offres internes et 24 offres externes.
A fin mars 2026, il est comptabilisé 425 offres internes et 17 externes.
Pour SGRF, à fin décembre 2025, sur RPBI (PRIV et SGRF), il y avait 876 postes ouverts en interne et un peu moins d’une centaine en externe.
Il sera également possible de prendre RDV avec la Hotline, qui est l’outil du prestataire Alixio de prise de RDV. Mais la volonté de la direction est « de rester le plus possible dans l’environnement SG ».
Dans le cadre de l’accompagnement de la mobilité, le CMC organisera des ateliers collectifs (inscription sur My Learning) avec pour objectifs « d’identifier et valoriser ses compétences » et « dynamiser son parcours professionnel ». Entre 250 à 500 ateliers sur 6 thématiques prévus en 2026, par des équipes internes dédiées, dont 80% en distanciel et 20% en présentiel. Nous avons demandé d’inverser la tendance en accentuant la partie en présentiel, mais d’après la direction, cela viendrait des salariés qui choisissent le mode distanciel. Néanmoins, elle convient que, sur les sujets complexes, le présentiel est préférable.
Nous avons demandé si les ateliers se passent sur toutes les régions, Valérie MIGRENNE nous a répondu que 70% avaient lieu en régions.
Les semaines de la mobilité seront organisées en juin, dans les centraux et pour SGRF en régions au niveau des DR.
Nous avons également contesté la suppression de 2 postes chez MET dans le cadre de la réorganisation 2026, vu l’ampleur des besoins d’accompagnement.
Il nous a été répondu que les postes ne seront supprimés qu’une fois que les salariés auront trouvé une solution et qu’il s’agissait de conseillers en recrutement, et ce dernier est en baisse.
Nous avons également demandé combien de mobilités longues (+ 18 mois) avaient été identifiées.
La direction ne connait pas le chiffre, ni ne sait identifier les personnes. « C’est par leur arrivée au Campus qu’on les comptabilisera ». Il n’y a pas actuellement d’outil de comptabilisation de ces mobilités longues, même si en proximité ces personnes sont connues, il n’y a pas de centralisation de l’information.
Montée en compétences et reconversion interne : un cadre séduisant… mais contraint.
Afin d’accompagner la mobilité et l’employabilité, le CMC va s’appuyer sur un pilier Compétences au sein de SG University.
La montée en compétences est articulée autour de trois types de parcours :
Parcours de prise de poste
Pour les métiers à fort volume de recrutements, organisés par l'Académie des Compétences. Ils sont majoritairement à destination des métiers du Front.
Modules d’Upskilling
Formations de moins de 8 jours au total. Les modules sont disponibles et référencés par SG Université. Ils peuvent se présenter sous format présentiel ou distanciel, de manière synchrone (avec formateur) ou asynchrone (à réaliser en autonomie).
Parcours de Reskilling (souvent certifiants) : formation de plus de 8 jours
Mis en place depuis 2020, avec une cinquantaine de parcours déjà en place actuellement, ce dispositif a été conçu pour les reconversions internes. Le reskilling est la clé pour accéder à certains métiers nécessitant un très fort besoin de montée en compétences. Pour prétendre à ces postes, il faudra cependant que le manager d’accueil évalue les compétences par rapport au poste à pourvoir et si le candidat a un minimum de 60% de compétences déjà acquises.
Pour nous, cette condition risque de constituer un frein majeur pour beaucoup de personnes, et notamment pour les techniciens voulant atteindre un poste de cadre (alors même que la quasi-totalité des postes disponibles sur la bourse des emplois est estampillée « cadre »).
La direction a répondu qu’il s’agissait d’accompagner les salariés sur une montée en compétences en fonction d’un poste cible. Les 60% ne seraient pas mathématiques. « C’est le manager qui sait quelles compétences nécessaires il faut ou manquent ». C’est donc le manager d'acceuil qui va rester décisionnaire sur l’écart de compétences et la manière d’accompagner ce gap.
Il nous a été précisé que le pilier Compétences répondra sous 5 jours, c’est un engagement qui a été pris.
Pour F. CLAVIERE, ce qui a été fait par le passé pour des TMB quand un poste cadre avait été identifié, c’est de vérifier si les compétences étaient là ou si le parcours de compétences était structuré. Si oui, la direction a toujours accepté la mobilité sur le poste, même si le statut cadre n’est pas attribué immédiatement à la prise de poste.
La solution avancée par la direction : des parcours intermédiaires. Vous commencez par un premier poste plus accessible qui vous permettra, peut-être, d’atteindre le métier en cible.
Nous avons par ailleurs dû intervenir pour rappeler et faire respecter un point essentiel à nos yeux : les formations nécessaires aux reconversions imposées par la SG ne doivent pas être financées par le CPF des salariés. Certains documents et discours locaux laissaient déjà entendre le contraire. F. CLAVIERE a répondu « qu’à partir du moment où un salarié est ciblé sur un poste pour lequel il n’a pas les compétences et que son poste d’origine disparait, la charge de formation est à la charge de l’entreprise, comme indiqué dans l’accord Emploi ».
Points d’attention !
Sur les mobilités nécessitant des parcours de formation : les salariés sont validés sur une zone géographique et un type de poste avant la formation, sans garantie d’affectation précise.
Pour une personne en ALD, dont l’entité est impactée par la réorganisation, la direction garantit un poste à son retour (poste équivalent et pas forcément son poste), selon les opportunités disponibles à ce moment-là. L’information est donnée au retour du salarié, afin de ne pas ajouter un caractère anxiogène pendant leur son absence longue durée. Nous avons indiqué à la direction, que les salariés absents de l’entreprise ont connaissance de l’actualité, car dans la majorité des cas, ils gardent contact avec leurs collègues.
CMC : fonctionnement/validation :
Cyrille LEMHAN a précisé qu’à partir de la consultation des Instances fin avril, un comité hebdomadaire sera mis en place. Il se réunira chaque semaine pour suivre les KPI des salariés suivis, d’assurer un pilotage et de regarder les demandes des CFC/MTS et de répondre aux demandes individuelles.
Dispositifs seniors (MTS - CFC) : un accès très restreint
Avec un volume de départs en retraite estimé entre 800 et 1 000 par an, le plafond annuel de 250 dossiers des Congés de Fin de Carrière (CFC) et Mi-Temps Senior (MTS) est clairement sous-dimensionné. L’effet déceptif pour beaucoup de collègues va être énorme. Le risque individuel en cas de non aboutissement de la demande de MTS – CFC sera lui aussi très élevé.
Dans ces conditions, avoir les critères requis et être le premier à déposer son dossier ne garantira même pas sa validation. En fait, ces dispositifs n’ont pas été repris dans l’accord emploi pour offrir un réel choix aux salariés. Ils serviront avant tout de levier pour la direction pour faire partir des seniors en CFC/MTS dont elle n’identifiera pas de reclassement possible.
Nous risquons d’avoir aussi une augmentation significative de collègues dont le parcours du combattant de la demande de MTS/CFC ne donne pas une issue favorable et qui se retrouvent ainsi en risque de licenciement individuel très élevé (faute de solutions de repositionnement…). Nous en avons déjà rencontrés depuis le début de l’année.
Nous avons demandé quels seront les critères qui permettront de déterminer les arbitrages entre les dossiers des demandes et d'avoir une vue en temps réel de l'état des compteurs.
Pour la direction, le CMC sera chargé de l’instruction des recours. Cela fera partie des réunions hebdo du comité. Nous avons demandé comment un salarié pourra faire un recours. La direction nous a répondu qu’il y aura 2 voix de recours, F. CLAVIERE et la DRH.
Selon la direction, « un salarié pourra toujours demander pourquoi sa situation n’a pas été retenue » …
Les syndicats aurons un suivi du volume des dossiers 2 fois par an, dans le cadre de la commission de suivi de l’accord Emploi.
Passerelles métiers : une visibilité incomplète
Les passerelles ont pour objectif de présenter des opportunités d'évolution sur les besoins prioritaires de l’entreprise sur les deux prochaines années.
Ces passerelles sont donc ouvertes à toute personne voulant se diriger vers ces emplois.
A ce jour, le travail a été fait pour 30 emplois qui historiquement recrutent le plus et qui sont ceux qui, dans le cadre de la transformation en cours, auront les volumes le plus importants en termes de pourvoi de postes. Ces passerelles concernent les métiers du réseau, de l’IT, du projet, des opérations, de la conformité et des risques.
Ces passerelles permettent de visualiser les trajectoires d’évolution professionnelle avec les parcours de formation.
Ce qui va permettent permettre aux salariés de voir, quels métiers vont le plus recruter sur les 2 ans à venir, les volumes estimés sur ces postes et les différentes compétences métiers qui sont requises.
“Une passerelle n’est pas une correspondance entre des métiers en attrition et des métiers en tension. Cela n’a pas été construit comme cela” d’après la direction.
"C’est pour fluidifier la mobilité, en général, sur les postes qui vont le plus recruter. Ces emplois vont être éligible éligibles à tous."
La liste est donc partielle, et de nombreux métiers en tension ou en attrition n’y figurent pas.
Certains parcours restent inexistants, ou en cours de construction, notamment pour les métiers en tension les plus complexes.
Même si ce n’est pas leur vocation, le premier réflexe de nombreux salariés, apprenant qu’ils occupent un poste en voie de disparition, sera d’aller consulter les parcours de mobilité qui s’offrent à eux. L’inquiétude risque d’être forte !
La direction a indiqué que de nouvelles passerelles seront présentées lors des prochaines réunions de l’observatoire.
Elle a prévu de communiquer de manière pro-active sur les passerelles. Elle veut en faire un élément de communication fort afin de rassurer les salariés, avant la fin du processus de consultation sur la réorganisation, sur le fait qu’il y a des emplois de départs, des passerelles et des emplois d’arrivée. Cela concerne la moitié des emplois disponibles.
Tension et attrition : une cartographie floue
La dernière partie de la réunion était dédiée à la présentation des « potentiels » emplois en attrition et en tension. La direction a rappelé ces notions :
Attrition : besoins sur l’emploi qui vont diminuer plus rapidement que les départs naturels.
La direction précise qu’il s’agit d’un déséquilibre significatif entre la projection de baisse des besoins et l’attrition historique. La plupart des emplois en attrition identifiés à ce jour figurent dans les dossiers de réorganisation. Il est à noter que toutes les compétences actuelles sont considérées comme pouvant être utiles à l’exercice d’autres emplois dans l’entreprise.
Tension : plus de postes à pourvoir que de salariés présentant les compétences correspondantes.
Ces métiers en tension sont des opportunités pour les collaborateurs de se réorienter, la majorité étant également des emplois dans les passerelles. Les enjeux pour la Direction sont de renforcer le vivier interne, d’inviter les collaborateurs à s’intéresser à ces emplois, de prioriser la mobilité interne et d’adapter en permanence l’offre de formation.
La direction est très prudente et marche sur des œufs quant au caractère ferme de sa liste, ce qui n’aidera pas les salariés à se projeter, mais qui l’aidera, elle, à piloter sa transformation comme elle l’entend. Cette liste est donc non exhaustive, basée sur des projections estimatives, amenées à être actualisée régulièrement.
La méthodologie d’identification repose sur l’analyse historique du code emploi, l’examen des projections de suppression et de transformation du métier avec les différentes Business Units (BU/SU), et le calcul du ratio entre la vitesse de décroissance des besoins et l’attrition historique. Si la vitesse de décroissance est supérieure à l’attrition naturelle, le métier est classé en attrition.
Parmi les métiers spécifiquement mentionnés en attrition, on retrouve :
• Métiers du réseau (animation commerciale et marketing, responsables d’activités commerciales) impactés par la réduction du nombre de régions et la mutualisation.
• Famille distribution multicanale (rôles terrain) en raison de l’évolution des rôles et des réorganisations régionales.
• Responsable qualité du fait de la centralisation de l’expertise et de la gestion de la satisfaction client.
• Animateur marketing impacté par la centralisation des fonctions en région et l’harmonisation du dispositif.
• Métiers système d’information projet (notamment Chef de projet SI) en raison d’un recentrage sur les projets stratégiques, d’une hausse souhaitée du niveau de séniorité et d’un besoin d’unification du rôle.
• Métiers du système d’information (trois points d’emploi spécifiques) touchés par la transition vers le cloud, l’impact de l’IA et la rationalisation managériale.
• Métiers de vie (superviseurs chez EGRF, analystes crédits) en raison de l’optimisation des processus, de l’impact de l’IA et du near-shoring.
• Métiers risques impactés par la fusion des régions.
• Métiers administratifs et fonctions support (communication, gestionnaires administratifs) en raison du recentrage des missions, de la suppression de postes en région et de la centralisation des activités.
Enfin, après avoir bâti l’accord Emploi sur la notion de métiers en attrition pour ouvrir l’accès à des dispositifs spécifiques, le sujet va devenir soudain plus discret… au motif de ne pas “inquiéter” les salariés !
La direction a d’ailleurs précisé que l’objectif de la démarche est d’être transparent, sans être anxiogène ni faire peur aux collaborateurs, et qu’il ne s’agit pas d’une suppression de postes avec des chiffres précis.
Vous ne retrouverez donc pas ce terme dans les communications RH et devrez faire des recherches approfondies dans l’intranet SG pour trouver les documents y faisant référence.
Sinon, il y a notre site !
Conclusion
Derrière un discours rassurant de la direction et des dispositifs présentés comme innovants, la réalité apparaît beaucoup plus contraignante, vide de garanties et d’opportunités pour les salariés.
La stratégie repose sur une logique claire : adapter les salariés aux besoins de l’entreprise, quitte à encadrer fortement leurs parcours et à limiter leurs choix.
Manque de transparence, dispositifs encore incomplets, critères restrictifs, pilotage centralisé… autant d’éléments qui confirment nos inquiétudes que la direction entend organiser la mise en œuvre de sa transformation à marche forcée.
