CSEC – SESSION D'AVRIL 2026
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SOMMAIRE
- Commission Economique
ÉTUDE DU RAPPORT DE L’EXPERT SUR L’EXAMEN ANNUEL DES COMPTES 2025. 2
PILOTAGE DE L’ACTIVITÉ DE LA DOP. 2
FRONTALISATION DES ACTIVITÉS DU CDS VERS LES CAR. 3
FACILITATION DE L’ENTRÉE EN RELATION DES CLIENTS PROFESSIONNELS (EER PRO) 4
- Commission EPQS
BILAN SOCIAL 2025 : MOINS DE SALARIÉS, PLUS DE PRESSION… ET ÇA CONTINUE. 5
DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES : GEPP 2025. 6
VARIABLE OBJECTIVÉ : LE BILAN.. 6
BILAN DE LA PREMIÈRE APPLICATION DE LA POLITIQUE DE MANQUEMENTS CHEZ GBIS. 7
NOUVELLES FICHES MÉTIERS : SIMPLIFICATION ANNONCÉE… OU NOUVELLE USINE A GAZ ?. 7
CAMPAGNE DE FIXATION DES OBJECTIFS. 8
RAPPORT DE GESTION 2025 DE LA MUTUELLE DU PERSONNEL DU GROUPE SG.. 8
- Commission Formation
ALTERNANCE SG : UN LEVIER SOUS CONTRAINTE. 8
FORMATION SG : DES OBJECTIFS ÉLEVÉS, DES GARANTIES A RENFORCER. 8
INTELLIGENCE ARTIFICIELLE : UN DÉPLOIEMENT À ENCADRER. 9
ANGLAIS PROFESSIONNEL : DES AMBITIONS FORTES, UN ACCOMPAGNEMENT INDISPENSABLE. 9
- Commission Vacances Familles
INSCRIPTION PÉRIODE ROUGE, COMMENT ÇA MARCHE ?. 10
3ÈME SEMAINE DE TOURISME SOCIAL BY CSEC SG ?. 10
DÉLAIS DE RÉPONSE DU CSEC AUX DOSSIERS D’INSCRIPTION.. 10
RENOUVELLEMENT DES SITES POUR L’HIVER 2026/2027. 10
ÉTÉ 2027, LES POTENTIELLES ENTRÉES. 10
BILAN SAISON HIVER (10 SEMAINES) 11
BILAN SAISON HIVER PÉRIODE ROUGE. 11
ANALYSES DOSSIERS ÉTÉ JUILLET-AOUT / PÉRIODE ROUGE APRÈS LES 2 MOULINAGES. 11
- Commission Vacances Enfants
BILAN COLONIES D’HIVER ET QUESTIONNAIRES DE SATISFACTION CSEC SG.. 12
ORGANISATION DES TRANSPORTS PAR LE CSEC SG.. 12
CONVOYAGES COLONIES ÉTÉ 2026. 12
SUIVI DES DOSSIERS SOCIAUX HIVER 2026. 12
ÉTUDE DU RAPPORT DE L’EXPERT SUR L’EXAMEN ANNUEL DES COMPTES 2025
Commission Économique
Le cabinet SECAFI a présenté son rapport sur les comptes 2025 du groupe SG, confirmant une hausse des résultats qui ne doit pas masquer une réalité bien plus préoccupante. Derrière ces chiffres flatteurs, la croissance reste fragile, largement dépendante d’effets conjoncturels et de choix de gestion contestables, loin d’une véritable dynamique de développement durable.
La direction met en avant la performance de certains métiers, mais celle-ci repose en partie sur des artifices, comme le recours aux réserves en assurance, pendant que d’autres activités peinent à suivre et restent pénalisées par des choix stratégiques discutables. Dans le même temps, les cessions d’actifs et la focalisation sur les marges traduisent une logique financière de court terme, au détriment d’une vision industrielle cohérente.
Les arbitrages opérés interrogent fortement : priorité donnée aux actionnaires, investissements limités, croissance contrainte. Cette stratégie d’optimisation permanente fait peser un risque réel sur l’avenir du Groupe et sa capacité à se développer durablement.
Sur le terrain, les conséquences sont déjà visibles. Les réorganisations, la pression sur les coûts et les effectifs, ainsi que l’intensification du travail dégradent les conditions de travail et le climat social. Les équipes sont mises à contribution sans que des perspectives claires ne soient données.
Pour la CGT, le constat est sans appel : derrière une communication rassurante, la direction peine à démontrer une stratégie lisible et ambitieuse. À force de privilégier la rentabilité immédiate, c’est le potentiel de développement du Groupe, ainsi que l’emploi et les conditions de travail, qui sont mis en danger.
INFORMATION SUR LES ÉLÉMENTS DE STRATÉGIE CONTRIBUANT À LA CONSULTATION SUR LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE
Commission Économique
La direction a une nouvelle fois adopté une communication très cadrée, renvoyant l’essentiel des réponses au prochain Capital Market Day, laissant les élus face à des éléments partiels. Si le redressement de la rentabilité de GBIS depuis 2019 est mis en avant, il s’est accompagné d’une baisse de 20 % des effectifs, illustrant une priorité donnée à la performance financière.
Face aux comparaisons avec la concurrence, les justifications avancées peinent à convaincre et n’apportent aucune alternative conciliant croissance et emploi. De plus la stratégie du Groupe n'est pas précise et ou lisible pour le commun des mortels et les cessions continuent (SGSS la partie TCC) avec une vision à court terme. Sur des sujets clés comme l’offshoring, l’IA ou le turnover en hausse, les réponses restent floues. Sur le terrain, les équipes subissent une pression accrue, avec des conditions de travail dégradées et une attrition désormais préoccupante. Pour la CGT, cela confirme une stratégie centrée sur la réduction des coûts, sans réponse concrète aux alertes et attentes des salariés. Pourquoi ne pas prioriser plutôt des sujets de conquête ?
PILOTAGE DE L’ACTIVITÉ DE LA DOP
Commission Économique
Derrière l’outil, un risque accru de contrôle et de pression sur les salariés
La direction a présenté un projet d’harmonisation des pratiques managériales et de pilotage de l’activité au sein de la DOP, en mettant en avant une volonté d’améliorer la lisibilité de la charge de travail, de renforcer le dialogue entre managers et collaborateurs et d’accompagner la montée en compétences. Sur le papier, les objectifs peuvent sembler légitimes, notamment dans un contexte de transformation des métiers. Mais à y regarder de plus près, ce projet soulève de nombreuses inquiétudes quant à ses véritables finalités et à ses conséquences concrètes pour les salariés.
Aujourd’hui, la direction constate elle-même les limites des dispositifs existants, reposant principalement sur une vision collective de l’activité et des pratiques managériales hétérogènes. La réponse proposée consiste à introduire un tableau de bord individuel permettant de suivre, de manière détaillée, les volumes traités, les délais et la contribution de chacun au collectif. Présenté comme un outil de dialogue et d’accompagnement, cet outil introduit en réalité une individualisation poussée du pilotage de l’activité, avec des données consolidées, historisées et comparables dans le temps. Cela ferait écho, selon nous, au bon vieux MAP du Réseau.
C’est précisément sur ce point que les alertes sont fortes. Derrière l’argument de la transparence et de l’objectivation, se dessine un risque évident de mise en concurrence des salariés, de comparaison des performances individuelles et, à terme, de normalisation des rythmes de travail. La direction tente de rassurer en affirmant qu’il ne s’agit pas d’un outil de contrôle, mais reconnaît dans le même temps que ces éléments viendront nourrir l’appréciation de la performance. Autrement dit, ce qui est présenté comme un simple support au dialogue pourrait rapidement devenir un levier d’évaluation, voire de pression.
Les échanges en séance ont clairement mis en lumière ces contradictions. Comment garantir que des indicateurs quantitatifs refléteront la réalité du travail, alors même que la complexité des dossiers varie fortement d’un cas à l’autre ? Comment éviter que des moyennes de traitement ne deviennent des normes implicites, avec à la clé des reproches adressés aux salariés jugés « moins performants » ? Ces dérives sont bien connues dans d’autres métiers de la banque, et rien dans le dispositif présenté ne permet de les exclure.
Au-delà de la question de l’évaluation, ce projet s’inscrit dans une logique plus large d’adaptation permanente des effectifs et des compétences. La notion d’employabilité, mise en avant par la direction, n’est pas neutre. Elle renvoie à la capacité des salariés à s’adapter aux besoins de l’entreprise, dans un contexte où les départs ne sont pas systématiquement remplacés et où la charge de travail doit être absorbée autrement. La promotion de la polyvalence, présentée comme une opportunité de développement, peut aussi devenir un outil de flexibilité imposée, au service des besoins opérationnels.
La direction assume par ailleurs une volonté d’optimiser la répartition de la charge, en identifiant les situations de sous-charge et de surcharge, et en mobilisant l’entraide entre équipes. Là encore, si l’objectif affiché peut sembler équilibré, il pose en réalité la question des moyens. Car derrière l’optimisation, il y a souvent une intensification du travail pour certains, sans garantie d’un véritable rééquilibrage durable.
Enfin, ce projet repose fortement sur le rôle des managers, à qui il est demandé de porter ces nouvelles pratiques, alors même que la direction reconnaît elle-même qu’ils manquent de temps, d’outils et parfois de conditions adaptées pour exercer pleinement leur mission. Le risque est donc double : une pression accrue sur les équipes, mais aussi sur les managers, pris entre les objectifs de pilotage et la réalité du terrain.
Au final, ce projet marque un tournant vers un pilotage individualisé, outillé et potentiellement normatif de l’activité. Si la direction parle d’accompagnement et de dialogue, les signaux envoyés laissent entrevoir une tout autre réalité, faite de contrôle renforcé, de comparaisons permanentes et de risques accrus pour les conditions de travail. Dans ce contexte, il est indispensable de rester vigilants, d’exiger des garanties claires sur les usages de cet outil et de continuer à porter la voix des salariés face à des évolutions qui pourraient profondément transformer leur quotidien.
FRONTALISATION DES ACTIVITÉS DU CDS VERS LES CAR
Commission Économique
Derrière le discours de simplification, une nouvelle dégradation des conditions de travail est à prévoir.
Présentée comme un levier d’amélioration de la satisfaction client et de simplification des processus, la frontalisation des activités du marché Entreprises apparaît en réalité comme une nouvelle étape dans le transfert massif de charges vers les équipes en CAR, avec pour conséquence directe une intensification du travail et une fragilisation des conditions d’exercice des métiers.
Sous couvert de fluidité et de réactivité, la direction organise la suppression d’intermédiaires en transférant aux GRC et RGRC des tâches auparavant réalisées par les CDS, sans démontrer de manière crédible que ces nouvelles responsabilités seront absorbées sans impact réel sur la charge de travail. Le pilote mis en avant repose sur des volumes faibles et des situations maîtrisées, loin de la complexité quotidienne des équipes, et ne peut en aucun cas justifier une généralisation à l’ensemble du réseau. La direction affirme qu’il n’y aurait pas de charge supplémentaire, mais dans le même temps elle reconnaît des gains de productivité qui conduisent à la suppression de postes en CDS, ce qui traduit bien un transfert de charge déguisé et une logique de rationalisation des effectifs.
Sur le terrain, les retours sont clairs : les outils présentés comme générateurs de gains de temps sont souvent complexes, instables et parfois plus chronophages que les systèmes qu’ils remplacent, ce qui remet en cause l’ensemble de l’équilibre économique du projet. Nous avons d’ailleurs souligné l’absence de consensus parmi les utilisateurs sur ces prétendus gains de productivité, révélant un décalage préoccupant entre le discours de la direction et la réalité opérationnelle.
Cette transformation s’inscrit dans une tendance déjà observée depuis plusieurs années, avec une accumulation continue de transferts de tâches vers les GRC et RGRC, sans reconnaissance collective des compétences ni revalorisation des fonctions, laissant les salariés absorber seuls les évolutions du métier. Les enjeux en matière de risques psychosociaux sont largement sous-estimés, alors même que l’augmentation des responsabilités, la complexification des outils et la pression sur les délais créent un environnement de travail de plus en plus contraint. La direction reste floue sur les dispositifs de suivi et d’évaluation de l’impact réel sur les équipes, et refuse de mettre en place des indicateurs spécifiques permettant de mesurer les conséquences humaines de cette réorganisation.
Par ailleurs, certaines activités transférées comportent des risques opérationnels importants, sans que des dispositifs de contrôle ou de supervision renforcés soient clairement définis, ce qui interroge sur la sécurisation des processus et la responsabilité qui pèsera demain sur les salariés.
Enfin, la question de la reconnaissance des compétences et de l’évolution des statuts (TMB vers cadre) reste sans réponse collective, renvoyée à des traitements individuels insuffisants au regard des transformations engagées.
Derrière un projet présenté comme technique et orienté client, c’est bien une nouvelle étape de réorganisation à marche forcée qui se met en place, avec des impacts concrets sur l’emploi, les métiers et les conditions de travail. Nous demandons donc des garanties immédiates sur les moyens, la charge de travail, la reconnaissance des compétences et le suivi des impacts humains, car sans cela, la frontalisation ne sera pas un progrès mais une nouvelle dégradation des conditions de travail.
FACILITATION DE L’ENTRÉE EN RELATION DES CLIENTS PROFESSIONNELS (EER PRO)
Commission Économique
Enfin des nouvelles tâches pour les CDS
L'amélioration de l'entrée en relation avec les clients professionnels devient une priorité stratégique pour répondre à un taux d'attrition de 12,5 % constaté début 2025. Afin de gagner en compétitivité face aux néo banques et leurs délais extrêmement courts lors du processus d’EER (la direction nous compare à des acteurs en ligne ambitieux) un nouveau dispositif de facilitation sera déployé à l'échelle générale dès le deuxième trimestre 2026. Croisons les doigts pour que tout fonctionne. Ce projet repose sur une transformation du rôle du Centre de Services (CDS), qui passera d'un simple organe de contrôle à un véritable facilitateur du parcours client.
Pour garantir le succès de cette transition, un plan d'accompagnement est prévu, incluant des formations et des scripts pour les agents du CDS. Ces derniers bénéficieront d'une autonomie accrue grâce à la capacité de modifier manuellement certains champs dans les dossiers (nous n’avons pas eu les champs concernés). Cette gestion directe permet de corriger les erreurs simples ou les coquilles sans avoir à rejeter systématiquement le dossier vers l'agence, réduisant ainsi les "boucles" administratives qui concernaient auparavant 77 % des dossiers non conformes. Les agents du CDS pourront collecter directement via leurs boites mails génériques les justificatifs d'identité si celui présent dans le dossier est périmé, ou les cartes professionnelles pour les professions réglementées le cas échéant (médical, immobilier etc.).
Le dispositif prévoit également que le CDS puisse conserver un dossier incomplet pendant 48 heures pour obtenir les informations manquantes, soit auprès du conseiller, soit directement auprès du client. Les premiers tests ont déjà démontré l'efficacité de cette approche, avec un taux de conformité bondissant de 76 % à 85 % et un gain de rapidité de près d'une journée sur le délai de contractualisation. Cette modernisation, qui s'effectue à effectifs constants, vise à offrir une expérience plus fluide tout en maintenant une application stricte des exigences réglementaires.
La CGT ne partage pas la vision de la direction. En effet améliorer ou accélérer le processus d’EER peut permettre au prospect de juger réactive la banque, en revanche la tarification ou services proposés sont des AXES MAJEURS de progrès de notre établissement.
Commission Économique
Des expérimentations qui posent toujours
la question des moyens
Face à la baisse continue des appels dans les CRC, la direction poursuit les expérimentations présentées comme des réponses aux difficultés du quotidien. En arrière-plan, ce sont toujours les mêmes sujets qui reviennent : évolution des missions, avenir des effectifs et conditions de travail des équipes.
Premier pilote : l’anti-attrition
Le précédent test n’ayant pas été jugé satisfaisant, la direction souhaite désormais s’appuyer sur les enquêtes de satisfaction pour détecter plus tôt les signaux de départ des clients. L’objectif est de permettre aux équipes CRC, dès le lendemain d’une remontée, de proposer un rendez-vous avec le conseiller ou le directeur d’agence afin de recréer du lien. Le dispositif doit démarrer mi-avril 2026 jusqu’en juillet, sur une région d’Île-de-France et une en province, avec un bilan annoncé en septembre.
Au fond, ce pilote met surtout en lumière une réalité bien connue : la difficulté croissante à maintenir un suivi de qualité avec des portefeuilles toujours plus chargés et une pression qui reste forte.
Deuxième pilote : le bilan protection à l’entrée en relation.
La direction souhaite transférer partiellement cette activité vers les CRC, estimant qu’environ 50 % des bilans ne sont pas réalisés en agence. Une nouvelle interface doit permettre d’identifier ces situations afin que les CRC puissent intervenir. Sur la base du volontariat, dix salariés formés en avril 2026 testeront cette mission pendant trois mois sur la région Marseille, avec une zone test et une zone témoin.
Pour la CGT, ce type d’évolution doit impérativement s’accompagner d’une reconnaissance des compétences, d’une formation adaptée et de moyens clairement définis. Sans cela, le risque est surtout d’ajouter une charge supplémentaire sans visibilité réelle sur ses impacts.
Troisième pilote : le CRC de Cergy et la reprise de contact des clients patrimoniaux.
À la suite de remontées sur la mauvaise segmentation des portefeuilles patrimoniaux, le CRC serait mobilisé pour reprendre contact avec les clients disposant de plus de 200 000 euros d’encours et non reçus depuis le 31 janvier 2024. Le test reposerait sur douze conseillers volontaires, entre mi-avril et mi-mai, avec un retour prévu en juin.
Là encore, ce pilote illustre surtout la tension persistante sur les portefeuilles en agence, où même les clients à fort enjeu ne bénéficient plus d’un suivi dans des délais satisfaisants.
Enfin, le POC SG Direct autour de la joignabilité et du transfert de gestion.
L’activité, répartie entre Lille, Lyon et Val-de-Fontenay, repose aujourd’hui sur un modèle mutualisé sans conseiller dédié, avec des portefeuilles d’environ 3 000 clients par conseiller. La direction souhaite proposer à certains clients une gestion 100 % à distance, en ciblant notamment les agences ayant les plus faibles taux de joignabilité, celles concernées par le maillage 2026, ainsi que les clients des segments Essentiel et Premium les plus enclins à accepter ce fonctionnement.
L’objectif affiché porte sur 5 000 clients volontaires, sur un périmètre total de 144 000 clients ciblés.
Pour la CGT, ces différents tests confirment surtout des difficultés désormais structurelles : baisse d’activité côté CRC, surcharge persistante des portefeuilles en agence et transfert progressif de missions sans réponses suffisamment claires sur les moyens et les perspectives pour les équipes. Les expérimentations ne peuvent pas remplacer une réflexion de fond sur l’organisation du travail et les effectifs.
BILAN SOCIAL 2025 : MOINS DE SALARIÉS, PLUS DE PRESSION… ET ÇA CONTINUE
Commission EPQS
Le bilan social SGPM 2025 est sans appel. Pendant que les effectifs fondent, les licenciements explosent et les accidents du travail s’envolent, la Direction, elle, continue d’avancer… comme si de rien n’était.
En deux ans, près de 5 000 postes ont disparu. Jusqu’où ira cette logique sans impacter la qualité du service, la satisfaction client… et surtout la santé des salariés ? Ce sont les TMB qui paient le prix fort, avec une chute massive des effectifs, pendant que la structure continue de se transformer à marche forcée.
Dans le même temps, les embauches s’effondrent. Moins de recrutements, moins de jeunes, moins de renouvellement. Une stratégie assumée : faire toujours plus avec toujours moins.
Et quand il s’agit de départs, le discours est bien rodé : la Direction parle de “départs naturels”. Pourtant, dans les faits, les licenciements bondissent de plus de 38%, avec un doublement des motifs disciplinaires. Dans le réseau, ils représentent désormais l’écrasante majorité. Appeler cela des départs naturels relève au mieux du raccourci… au pire d’une réalité que l’on préfère ne pas nommer.
Autre signal inquiétant : les licenciements non disciplinaires des femmes explosent, sans explication. Là encore, silence ou renvoi local. Circulez, il n’y a rien à voir.
Mais c’est sur la santé au travail que le constat devient alarmant. L’absentéisme progresse, les arrêts se multiplient, et les accidents du travail ont bondi de 120 % en deux ans. Une réalité bien connue des équipes, confrontées à des tensions croissantes, parfois à des incivilités.
Et pendant ce temps-là ? Les moyens baissent. Moins de budget sécurité, moins de formations, moins d’actions pour améliorer les conditions de travail. Cherchez l’erreur. Côté rémunérations, même logique : des inégalités femmes/hommes qui se creusent, pendant que les plus hautes rémunérations s’envolent. Deux visions de l’entreprise… qui ne semblent pas concerner les mêmes salariés.
Ce bilan social n’est pas un simple document. C’est un signal d’alerte. Moins d’effectifs, plus de pression, moins de moyens : l’équation devient intenable.
La CGT continuera d’exiger des comptes. Parce que derrière les chiffres, il y a des salariés. Et ils ne sont pas une variable d’ajustement.
DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES : GEPP 2025
Commission EPQS
La direction rappelle en introduction que le nouvel Accord Emploi, signé fin 2025, remet la GEPP et l'Observatoire des métiers au cœur du dispositif.
En 2025, les travaux qui ont été conduits ont principalement consisté à mesurer l'impact de l'usage IA, la capacité à comprendre comment cette technologie fonctionne et à pouvoir challenger ses résultats.
La direction a, par ailleurs, rappelé le succès du reskilling avec 1000 personnes ayant suivi ces programmes pour la plupart certifiants et 95% de taux de réussite à l’issue de la phase de formation.
Elle a affirmé que la mobilité interne est en permanence enrichie sur l'intranet du Groupe avec des conseils sur comment mieux gérer sa carrière, les étapes clés de la mobilité et tout le dispositif pour aider à travailler son employabilité.
Le site intranet « Mon site métier » et la plateforme ACE complétant l’ensemble pour concourir à une meilleure visibilité des opportunités de carrière.
Cette vision presque idyllique de la direction aura nécessité quelques nuances et interrogations de notre part.
- Il a été pointé que 77% des salariés ne connaissaient toujours pas la stratégie de l'IA du Groupe. Que les cas d'usage employant l’IA se multiplient dans l'ensemble des BU/SU et sont même mis en avant pour justifier les suppressions de postes dans le cadre de la transformation annoncée
- Concernant le site Mon Métier, des alertes de salariés découvrant que de nombreux métiers (dont le leur) comportaient des indications comme « à éviter » ou de codes emplois « en cours de suppression » ce qui met à mal la posture RSE de l’employeur SG et ses obligations et engagements vs ses salariés. La direction indiquera qu’il s’agissait d’un malheureux wording, en cours de suppression, destiné à des mises à jour techniques mais qui ne devaient en aucun cas être considérés comme des métiers devant disparaître. L'idée étant plutôt de ne plus utiliser certains codes emploi.
- Enfin, il a été demandé des statistiques entourant l’utilisation de l’outil ACE et les indicateurs de succès pour promouvoir l’outil auprès des salariés comme il a été demandé à la direction le taux d’intégration réussie post formation reskilling.
La direction a répondu que depuis son déploiement aucun indicateur mesurant l’impact de cet outil sur la réussite des mobilités n’a été établi depuis sa création, pas plus que la direction n’a pu nous indiquer si les salariés post reskilling ont poursuivi dans la nouvelle orientation professionnelle que leur offrait cette voie.
En conclusion, la devise de la direction “faire plus avec moins” voit ici son application concrète sur le terrain. Pour l’attractivité et la rétention, cela ne passe pas par la rémunération mais par un narratif (généré par une IA) pour vanter une vision idyllique de la marque Société Générale.
L’excuse pratique d’un benchmark qu’elle ne daigne même pas communiquer a bon dos pour oser alléguer aux salariés qu’ils sont déjà très bien payés. De façon surprenante, quand, dans le cadre du dernier Baromètre, le comparatif de benchmark est désastreux pour le groupe Société Générale, il n'apparaît pas de vitale importance pour la direction de s’aligner sur ses pairs.
Commission EPQS
Un bilan ? Pas vraiment. La direction est venue en commission EPQS présenter sa lecture du dispositif de variable objectivé mis en place fin 2025. Une lecture bien cadrée, appuyée sur des chiffres… mais qui peine à refléter ce que vivent réellement les équipes au quotidien.
Car sur le terrain, le constat est tout autre. Derrière l’affichage d’un système plus “objectif”, les salariés continuent de faire face à un dispositif complexe, difficile à comprendre et surtout peu lisible. Et malgré les ajustements annoncés pour 2026 — avec un équilibre affiché entre collectif et individuel et des mécanismes de bonus revus — les règles restent inchangées sur le fond. Une absence de plus de 30 jours, une prise de poste, et c’est tout un quadrimestre sans variable. Des situations pourtant normales dans une vie professionnelle… qui deviennent pénalisantes.
À cela s’ajoute une réalité que chacun connaît : une partie de la performance dépend d’éléments que les salariés ne maîtrisent pas. Satisfaction client impactée par des travaux, des fermetures, des choix d’organisation… performance collective subie… autant de facteurs qui viennent peser directement sur la rémunération.
Et lorsque ces situations concrètes sont remontées, la réponse reste la même : des statistiques. Jusqu’à cette formule, pour le moins surprenante, entendue en séance : “dans la mer, il y a plus de poissons dans l’eau que dans l’air”. Traduction : il y aurait plus de situations qui se passent bien que de problèmes remontés. Peut-être. Mais pour les équipes concernées, celles qui vivent les difficultés au quotidien, la réalité ne se résume pas à une statistique ni à une métaphore.
Depuis le départ, la CGT alerte. Et ce premier bilan ne fait que confirmer ce que nous dénoncions déjà en 2025 : un dispositif qui reste une véritable usine à gaz, difficilement appropriable, et dont la promesse de transparence reste largement à démontrer. Derrière les indicateurs, il y a surtout des salariés engagés qui attendent une reconnaissance claire et juste de leur travail. C’est tout l’enjeu selon nous.
BILAN DE LA PREMIÈRE APPLICATION DE LA POLITIQUE DE MANQUEMENTS CHEZ GBIS
Commission EPQS
La direction s’est félicitée du bilan de la première année de déploiement de la Breach Policy.
Pour mémoire, la politique de manquements a été déployée chez MARK, GLBA, GTPS et GBTO, d’avril à juillet 2025. D’après la direction, “cette première période avait un objectif de sensibilisation et d’acculturation. Cette période nous a permis d’expliquer aux équipes le principe de déploiement de la politique. Le déploiement au sein de SGSS s’est quant à lui opéré à compter de septembre 2025”.
La direction nous a expliqué que le dispositif permet de diminuer globalement le nombre de manquements grâce à une sensibilisation ciblée des salariés, à la grande satisfaction du régulateur.
Sur les 178 breaches, seuls 4 avaient une criticité unitaire de 9 points sur la période.
Cependant, les formations réglementaires restent problématiques (52% des breaches) sans amélioration constatée malgré les efforts de correction. La réalisation des formations dans les délais semble être la catégorie où la sensibilisation porte le moins ses fruits. Pour répondre à cette difficulté, la direction a mis en place des pré quizz, permettant aux salariés déjà sachants de pouvoir valider plus rapidement la formation, qui a permis de réduire le temps nécessaire à la réalisation des formations.
La gouvernance avec contrôles croisés doit permettre de garantir l'équité de traitement entre les salariés même si les circonstances particulières sont gérées individuellement tel que cela a été le cas pour les salariés en absence longue durée, les nouveaux arrivants, les alternants ou les prestataires externes. Ils ont bénéficié d’un étalement des formations et d’une priorisation de leurs tâches.
La direction a insisté sur le fait qu’aucune sanction disciplinaire, ni impact négatif sur les évaluations des salariés n’ont eu lieu. La politique de gestion des manquements n’ayant pas cette fonction.
Pour rappel, en 2024 la direction a imaginé cette politique à points, sous couvert de répondre aux attentes des régulateurs (USA compris) et pour, affirme-t-elle, protéger les intérêts du Groupe.
La CGT, qui partage ces objectifs, n’a pas, pour autant, validé en l’état le moyen ici choisi par la direction pour y parvenir. Même si nous constatons, à ce jour, que cette politique n’a engendré aucune sanction disciplinaire, il n’en reste pas moins que la direction a présenté cette période comme une phase de sensibilisation et nous rappelons toute l’importance de rester vigilant au quotidien.
SIMPLIFICATION ANNONCÉE…
OU NOUVELLE USINE À GAZ ?
Commission EPQS
La Direction est venue présenter pas moins de 32 nouvelles fiches métiers. Objectif affiché : simplifier l’organisation et responsabiliser les équipes. Une transformation d’ampleur, structurée autour de trois grands blocs :
- Les groupes produits SGRF siège: nouveaux rôles autour du pilotage de l’offre, du marketing, de la performance et des parcours clients
- Les métiers SGRF siège, risques et conformité: réorganisation avec une nouvelle ligne managériale et une logique de centralisation
- Les métiers SGRF réseau: également revus, avec des impacts attendus sur les organisations terrain
Sur le papier, l’ambition est claire : des équipes “pluridisciplinaires”, organisées en groupes produits, capables de gérer un sujet de bout en bout — du marketing à la distribution, en passant par les outils et les parcours clients.
Dans les faits, cela se traduit par la mise en place de multiples rôles aux intitulés parfois déjà bien connus : Leader groupe produit, Product Owner, Responsable marketing, animation commerciale, parcours, transformation… Une organisation qui repose sur des équipes (“squads”) censées gagner en agilité et en efficacité.
Mais derrière cette promesse de simplification, une réalité se dessine déjà : une multiplication des fonctions, des missions qui s’entrecroisent, et des périmètres parfois flous. Pilotage de la performance, stratégie commerciale, amélioration des parcours, accompagnement des équipes… chacun intervient, mais avec quelles frontières ?
Au final, derrière le discours de simplification, les salariés pourraient surtout voir arriver une organisation plus complexe, avec davantage d’intervenants et une lisibilité encore réduite.
Pour toutes questions contactez un représentant CGT.
CAMPAGNE DE FIXATION DES OBJECTIFS
Commission EPQS
Nous avons demandé que la date de commission de suivi Évaluation, prévue le 7 mai 2026, soit avancée car nous avons constaté de nombreuses dérives, de toute part, et des dysfonctionnements. Et il faut que cela cesse en attendant la discussion.
Nous avons en effet des remontées concernant, notamment, des entités qui font littéralement n’importe quoi et se permettent de fixer le même objectif comportemental à tous les salariés. Ce qui n'est pas SMART, et donc pas possible. Par ailleurs, les éléments de mesures ne sont pas conformes non plus. Il faut que la direction vienne nous expliquer ce qu’elle fait actuellement.
Nous rappelons que la signature vaut uniquement “prise de connaissance” et non acceptation et que l’accord Evaluation prévoit la possibilité de recours tout au long du processus.
La direction, prétextant que les agendas sont déjà très chargés, nous a répondu qu’il n’était pas possible d’avancer la date.
RAPPORT DE GESTION 2025 DE LA MUTUELLE DU PERSONNEL DU GROUPE SG
Commission EPQS
En 2025, la Mutuelle couvre 121.895 personnes, contre 127.809 en 2024.
La CGT a souhaité alerter la direction concernant la baisse du nombre de bénéficiaires couverts par la Mutuelle, qui est importante et inquiétante à nos yeux. La baisse de 3.625 adhérents pour le Régime Obligatoire SG entre 2024 et 2025 a des répercussions sur l’équilibre futur de la mutuelle. C’est au total une baisse de 5.900 adhérents qu’a connue la Mutuelle en 2025. En effet, les salariés qui quittent l’entreprise résilient leur adhésion à la Mutuelle SG avec les enfants et conjoints qui y étaient inscrits.
Cela reflète la baisse des effectifs SG, avec notamment la cession de SGEF l’an passé. Et il est déjà annoncé la cession de SGSS titres en 2026.
Nous avons déjà alerté sur ce sujet, car nous craignons que la politique de rationalisation des effectifs menée par la DG de SG mette en péril l’équilibre de la Mutuelle du personnel SG.
Retrouvez le rapport complet sur notre site CGT ainsi que les chiffres clés.
ALTERNANCE SG : UN LEVIER SOUS CONTRAINTE
Commission Formation
L’alternance est présentée comme un levier pour former et recruter. Pourtant, en 2025, seulement 1 387 alternants ont été recrutés, soit 727 de moins qu’en 2024.
Cette baisse, assumée par la Direction, s’explique par la réduction des aides publiques et un retour à des niveaux antérieurs. Avec des aides limitées à 750 € et une taxe équivalente sur les contrats, l’alternance représente désormais un coût que l’entreprise cherche à maîtriser. Si l’alternance reste un vivier stratégique, ce recentrage soulève des questions sur l’accès pour tous les profils. Sur le terrain, l’attractivité se fragilise, suppression des tickets restaurant les jours scolaires, missions parfois peu qualifiantes, perspectives limitées.
Pour la CGT, les alternants restent trop souvent une variable d’ajustement. Elle réclame le maintien des avantages et la prise en compte des retours exprimés dans le questionnaire de satisfaction.
La Direction, elle, insiste sur l’intérêt des missions et des avantages proposés. Un écart de perception qui interroge. Concernant le handicap, la baisse est nette, 8 recrutements en 2025 contre 19 en 2024. La Direction évoque un manque de profils adaptés et mise sur les partenariats.
Face à des constats connus de manque de sensibilisation, d’accompagnement et de suivi, la CGT demande des mesures concrètes, Elle réclame des objectifs clairs, un plan d’action dès 2026 et la formation obligatoire des managers.
Enfin, pour la CGT l’alternance ne doit pas être une variable d’ajustement. Elle doit garantir des conditions dignes, des perspectives réelles de recrutements et une inclusion effective pour tous, y compris les personnes en situation de handicap.
FORMATION SG : DES OBJECTIFS ÉLEVÉS, DES GARANTIES À RENFORCER
Commission Formation
La Direction affiche des projets ambitieux pour la formation et le développement des compétences.
Pour la CGT, ces évolutions ne doivent pas reposer uniquement sur les salariés. Les dispositifs doivent être structurés, financés et adaptés aux métiers, avec des parcours accessibles à tous. La responsabilité individuelle et les risques liés aux nouvelles technologies doivent être clairement définis.
INTELLIGENCE ARTIFICIELLE : UN DÉPLOIEMENT À ENCADRER
Commission Formation
La Direction présente l’IA comme un levier clé pour transformer les métiers et renforcer les compétences. Le déploiement prévoit un socle commun pour tous et des parcours métiers spécifiques, accessibles via l’intranet, avec pour première étape la formation “l’art du prompt”. L’objectif annoncé est de former 50 000 salariés d’ici fin 2026.
Pour la CGT, ces annonces nécessitent une vigilance particulière. En l’absence d’éléments précis, il est difficile de distinguer ce qui relève d’une simple sensibilisation de ce qui constitue une véritable montée en compétences. Les enjeux liés à l’IA nécessitent des formations structurées, approfondies et adaptées aux métiers, avec un cadre clair sur la responsabilité individuelle, la sécurité, la gouvernance et l’éthique de l’usage des outils.
Le dispositif reposera également sur des ambassadeurs IA, chargés d’accompagner les équipes.
La CGT souligne la nécessité de préciser leur niveau de formation et la valeur certifiante des parcours qui leur sont proposés, afin qu’ils puissent remplir efficacement ce rôle. Elle demande également, lors de la prochaine commission formation, la mise en place d’un point de suivi dédié (“focus IA”) afin d’obtenir une vision complète des formations déployées, des participants, des moyens engagés et du rôle exact des ambassadeurs. La Direction a pris note de cette demande.
ANGLAIS PROFESSIONNEL : DES AMBITIONS FORTES, UN ACCOMPAGNEMENT INDISPENSABLE
Commission Formation
La Direction souhaite généraliser l’usage de l’anglais professionnel, à l’écrit comme à l’oral, considérant que dans un environnement marqué par l’internationalisation des activités et la diversité des interlocuteurs, cette compétence est un levier clé de performance, de collaboration et de mobilité.
Pour accompagner tous les salariés, un dispositif accessible et flexible est proposé : libre accès à la plateforme Go Fluent, offrant entraînement continu, développement du vocabulaire, pratique modulable de l’oral et de l’écrit, ainsi que des parcours collectifs ou individuels plus intensifs.
La CGT constate que l’apprentissage de l’anglais repose encore trop sur les salariés. Recourir au CPF pour financer des formations certifiantes en anglais ne doit pas exonérer l’employeur de sa responsabilité ni créer des inégalités d’accès aux parcours.
De plus, un outil comme Go Fluent ne suffit pas à lui seul pour acquérir une maîtrise complète de l’anglais professionnel, surtout à l’écrit et à l’oral.
Pour la CGT, l’employeur doit garantir la formation en anglais. Elle demande la mise en place de formations certifiantes en anglais accessibles à toutes et tous, sur le temps de travail, permettant à chaque salarié de progresser réellement et de répondre aux exigences définies par la Direction, sans que la responsabilité ne soit transférée aux salariés.
Commission Vacances Familles
Les diverses possibilités pour le paiement de vos vacances…
Un paiement en chèques vacances connect + CB en 3 fois ? Cartes Up One, Swile, …. ? Plusieurs comptes Chèques-Vacances Connect ?
Pour l’utilisation de ces moyens et/ou formes de paiements, la CGT vous invite à vous rapprocher du CSEC afin de connaître les modalités pour leur réalisation.
Vacances Familles : 01 42 14 30 67 –
INSCRIPTION PÉRIODE ROUGE, COMMENT ÇA MARCHE ?
Commission Vacances Familles
Avant les moulinages de l’ensemble des dossiers, le secteur Vacances Familles (salariés du CSEC SG et non des salariés SG) contrôle des pièces et cohérence des dossiers.
La note historique détermine ainsi le niveau de priorité sur les périodes rouges.
À note historique égale, le deuxième critère pris en compte est le Quotient Familial le plus faible. Le décompte des notes fin d’année / hiver et été est effectué séparément.
1/ 1er moulinage (dossiers déposés avant la date limite été ou date limite hiver) L’ensemble des dossiers validés sont traités. Les dossiers sur les modules de 15 jours sont prioritaires, les inscriptions à la semaine entrent ensuite dans le système et sont positionnés sur les disponibilités restantes..
2/ 2nd moulinage
Les collègues dont leur choix de séjour n’ayant pu être positionnés disposent d’un listing des disponibilité restantes (dates et lieux) avec une date butoir pour relancer leurs sollicitations. Ce nouveaux flux de dossiers reprend le schéma de traitement du 1er moulinage (priorisation des dossiers positionnés sur les modules puis dossiers à la semaine, note historique et quotient familial).
3/ Les repositionnements
Situation des dossiers restant en suspens après les 2 moulinages. Sur les disponibilités restantes, le processus est allégé.
Toujours la priorisation des dossiers positionnés sur les modules, les inscriptions à la semaine ensuite.
Le paramètre note historique n’est plus pris en compte.
3ÈME SEMAINE DE TOURISME SOCIAL BY CSEC SG ?
Commission Vacances Familles
Réservation de 3 semaines maximum en période rouge (cumulées ou non).
Vous pourrez ainsi demander une semaine supplémentaire à partir du 1er mai (toute demande envoyée avant cette date sera supprimée).
Le déroulement de cette étape ? Les demandes seront traitées par ordre d’arrivée.
- Pour prolonger au même endroit, la demande devra être effectuée par mail à l’adresse
- Pour une semaine à un endroit différent, vous devrez constituer un nouveau dossier.
Dans tous les cas, l’équipe du secteur Vacances Familles du CSEC SG est joignable par mail
DÉLAIS DE RÉPONSE DU CSEC AUX DOSSIERS D’INSCRIPTION
- Pour les actifs
Dès la sortie de la brochure pour les périodes bleues, jaunes et blanches, les demandes seront traitées dans les meilleurs délais.
Période rouge : maximum 1 mois après la date limite d’inscription.
- Pour les dossiers retraités
Les demandes de réservation seront traitées 60 jours avant le départ.
Cependant, en période rouge, les dossiers des agents retraités partant avec leurs enfants à charge fiscalement et scolarisés seront traités à l’identique des dossiers des agents actifs.
- Pour les dossiers Extension aux enfants et familles (hors présence de l’agent SG et/ou de son conjoint).
Selon les disponibilités restantes, vous avez la possibilité de réserver des séjours pour vos enfants (présence d'une personne majeure obligatoire), votre famille et vos amis. Les dossiers seront traités au plus tard à 45 jours de la date de départ et après traitement des demandes des agents et des retraités de la SG.
La tarification appliquée sera, selon les types d’hébergement :
- Selon le quotient familial de l’agent SG si l’enfant majeur est fiscalement à sa charge (fournir l’avis d’imposition N sur les revenus de N–1) ;
- Le tarif maximum dans les autres cas.
Dans tous les cas, l’équipe du secteur Vacances Familles du CSEC SG est joignable par mail
Pour aller plus loin :
Les documents et autres statistiques sont disponibles sur notre site, dans l’article : CSEC - Vacances Familles - Ordre du jour et documents - Avril 2026
RENOUVELLEMENT DES SITES POUR L’HIVER 2026/2027
Commission Vacances Familles
Renouvellement des sites existants à l'identique :
- Les Orres (05) qui est une propriété du CSEC SG,
- Font Romeu (66), La Toussuire (73), Les 2 Alpes (38), Pralognan (73), Val Cenis (73).
ÉTÉ 2027, LES POTENTIELLES ENTRÉES
Commission Vacances Familles
Ardèche (1 camping), Charente-Maritime (2 campings), Côte d’Or (1 camping) Dordogne (1 camping), Hérault (1 résidence, 2 campings), Pyrénées-Orientales (3 campings) Savoie (1 résidence), Vendée (1 camping) Vosges (1 camping), Espagne (1 camping).
Commission Vacances Familles
Nombre de demandes par Centres été Juillet-Août / Période Rouge : les 10 sites les plus demandés vs les 10 les moins sollicités.
L’ensemble des statistiques est disponible dans l’article CSEC - Vacances Familles - Compte-Rendu – Avril 26
|
LES SITES LES PLUS PRISÉS |
LES SITES LES MOINS SOLLICITÉS |
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Vendays Montalivet (926 choix) |
St Hilaire de Riez (111 choix) |
|
Saint Raphaël (847 choix) |
Cap Agde (109 choix) |
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Biscarrosse Plage Sud (821 choix) |
Mont Saint Michel (105 choix) |
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Argelés le Littoral (754 choix) |
Pléneuf Val André (101 choix) |
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Biscarrosse Navarrosse (621 choix) |
Deauville (88 choix) |
|
Empuriabrava Rubina (598 choix) |
Therondels (87 choix) |
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Leon (592 choix) |
St Georges de Didonne (76 choix) |
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Olmeto Plage (546 choix) |
Sollies Toucas (66 choix) |
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Biscarrosse Le Vivier (543 choix) |
Cordes sur Ciel (66 choix) |
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Puget sur Argens (532 choix) |
Anse du Brick (38 choix) |
BILAN SAISON HIVER (10 SEMAINES)
Commission Vacances Familles
|
Vacances Saison 10 semaines Bilan |
Hiver 26 |
|
Nombre de dossiers traités |
1302 |
|
Nombre de dossiers affectés |
861 |
|
Nombre de participants |
3284 |
|
Dont adultes |
2086 |
|
Dont enfants |
1198 |
|
Nombre de dossiers refusés |
301 |
|
Nombre de choix refusés |
913 |
|
Nombre de dossiers annulés |
140 |
|
Nombre de refus 1er choix |
397 |
|
Nbre de refus répartis sur autres choix |
516 |
|
Nombre d'hébergements/Semaine |
106 |
|
Nombre d'hébergements sur 4 Semaines |
424 |
|
Taux Refus Session 1/affectés |
34,96% |
BILAN SAISON HIVER PÉRIODE ROUGE
Commission Vacances Familles
(2 semaines de Noël + 4 semaines de vacances de février)
|
Vacances Hiver |
Hiver 26 |
|
Nombre de dossiers traités |
780 |
|
Nombre de dossiers affectés |
410 |
|
Nombre de participants |
1672 |
|
Dont adultes |
915 |
|
Dont enfants |
757 |
|
Nombre de dossiers refusés |
301 |
|
Nombre de choix refusés |
733 |
|
Nombre de dossiers annulés |
69 |
|
Nombre de refus 1er choix |
305 |
|
Nbre de refus répartis sur autres choix |
428 |
|
Nombre d'hébergements/Semaine |
106 |
|
Nombre d'hébergements sur 4 Semaines |
424 |
|
Taux Refus Session 1/affectés |
73,41% |
|
Quotient Familial moyen (eu EUR) |
22 498 € |
ANALYSES DOSSIERS ÉTÉ JUILLET-AOUT / PÉRIODE ROUGE APRÈS LES 2 MOULINAGES
Commission Vacances Familles
|
Dossiers affectés |
Dossiers Refusés |
Taux de refus / Affectés |
|
|
En 2021 |
3933 |
344 |
8,75% |
|
En 2022 |
3653 |
1973 |
54,01% |
|
En 2023 |
4149 |
1939 |
46,73% |
|
En 2024 |
4239 |
1802 |
42,51% |
|
En 2025 |
4189 |
1383 |
33,02% |
|
2026 |
4002 |
1181 |
29,51% |
BILAN COLONIES D’HIVER ET QUESTIONNAIRES DE SATISFACTION CSEC SG
Commission Vacances Enfants
Les colonies d’hiver se sont déroulées dans une ambiance sereine et joyeuse, sans incident majeur ni réclamation, nous pouvons nous en réjouir !
Afin de continuer à améliorer la qualité de nos séjours, nous invitons enfants et parents à prendre quelques minutes pour répondre aux questionnaires de satisfaction.
Vos retours sont précieux et nous aident à construire des expériences toujours plus enrichissantes.
ORGANISATION DES TRANSPORTS PAR LE CSEC SG
Commission Vacances Enfants
Le CSEC centralise la gestion des transports au niveau national pour garantir une organisation fluide et équitable à chaque région.
Suite à l’analyse de vos retours sur les séjours d’hiver, nous avons conscience que les temps de trajet vers les centres peuvent sembler longs et éprouvants pour certains enfants. Bien que nous comprenions parfaitement votre souhait de réduire ces délais, la nature collective de notre offre ne permet pas de proposer des solutions de transport individualisées.
Soyez toutefois assurés que, malgré les contraintes géographiques inhérentes à chaque région, nous mettons tout en œuvre pour optimiser les itinéraires et assurer les meilleures conditions de confort et de sécurité à vos enfants.
Commission Vacances Enfants
Voici les dates et points de rassemblement convoyage parisiens pour l’été 2026 :
- Jeudi 16 juillet 2026 :
Hippodrome de Vincennes (94)
- Jeudi 29 juillet 2026 :
Hippodrome de Vincennes (94)
- Jeudi 06 août 2026 :
Hippodrome de Vincennes (94)
- Jeudi 20 août 2026 :
Hippodrome d’Enghien (95)
Pour les provinciaux, vous recevrez les informations sur la convocation de la part de votre correspondant région.
SUIVI DES DOSSIERS SOCIAUX HIVER 2026
Commission Vacances Enfants
Dans le cadre du suivi des dossiers sociaux pour l’hiver 2026, les demandes d’aide financière destinées aux salariés en difficulté, transmises par les assistantes sociales ou les élus de CSEE, ont été instruites selon les procédures en vigueur. Ces dossiers ont ainsi donné lieu, selon les critères habituels, à des gratuités ou des réductions sur le prix du séjour.
Pour cette période, un dossier a bénéficié de la gratuité et un autre d’une réduction d’environ 50 % sur le prix du séjour.
- 16 Avril : Plénière suite à l’Expertise sur le télétravail demandée par l’intersyndicale CFTC-CFDT-CGT
- 22 Avril : Plénière suite à l’Expertise sur les réorganisations
