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- L'ordre du jour et les documents
- Le lien vers l'intervention PRIV d'octobre 2024
- Le lien vers le compte-rendu de la SSCT Pôle Est
- Le lien vers le compte-rendu de la SSCT Pôle Ouest
1- Support Introductif (6 pages)
3- Complément métiers repères (20 pages)
4- Articulation vie pro. et responsabilités familiales (8 pages)
2. Rapport de la commission restaurant extraordinaire du 28 avril 2025
3. Rapport de la commission restaurant ordinaire du 11 juin 2025
4. Rapport de la CSSCT Pôle Est du 27 mai 2025
5. Rapport de la CSSCT Pôle Ouest du 28 mai 2025
6. Information de suivi de l’évolution de l’organisation du KYC de la Banque Privée France
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1. Information sur le rapport relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes pour 2024 dans les Services centraux parisiens
Restitution du rapport de la commission égalité professionnelle du 26 mai 2025
Intervenants : M. M. ZILBER (HRCO/SSA), M. P. DUONG (HRCO/SSA)
1- Support Introductif (6 pages)
Question 1.1 (page 6). Sur les 45,9% des salariés à temps partiel qui ont bénéficié d’une révision individuelle au cours de l’année 2024, quelle est la répartition entre les Femmes et les Hommes ? Même question pour les 42.7 % qui n’étaient pas à temps partiel ?
Réponse : 48,3% des femmes révisées, 43 % des hommes
Question 1.2 (page 6). Sur 322 salariés éligibles au congé paternité, 310 ont pris un congé paternité d’au moins un jour. Soit 12 personnes qui n’ont pris aucun jour de paternité alors que la loi oblige les pères à prendre un congé de paternité de 4 jours juste à la fin du congé de naissance de 3 jours et que l’entreprise n'a pas le droit d'employer le père pendant ces quatre jours. Les responsables R.H. se sont-ils rapprochés de ces personnes pour les inciter à prendre leur congé paternité ? Et si oui y-a-t-il eu des relances ?
Réponse : Les données ne sont pas justes, cela prête à confusion. Il y a aussi des naissances survenues en 2023. Pour les cas à 0, il s’agit de naissances en fin d’année 2024 et les pères ont pris des jours en 2024. Ce n’est donc pas dans le rapport.
Un cas est une adoption qui a été prise en compte. 51 sont concernés ces jours de congés.
2- Rapport (29 pages + 3)
Voici une liste d’une quinzaine d’indicateurs défavorables aux femmes qui ont été relevés sur différentes pages de ce rapport :
- Page 3 – les TMB sont pour 80% des femmes contre 45% chez les cadres.
- Page 6 – le nombre de femmes ayant accédé au temps partiel est beaucoup plus important chez les femmes que chez les hommes.
- Page 8 – Les femmes cadres sont en horaire variable ou travail d’équipe plus fréquemment que les hommes.
- Page 15 – La durée moyenne entre deux promotions est plus longue pour les femmes que pour les hommes.
- Page 17 – L’ancienneté moyenne dans l’entreprise, et aussi dans la catégorie professionnelle, est plus élevée chez les femmes que chez les hommes.
- Page 19 – la rémunération des femmes, que ce soit la médiane ou par quartile, est supérieure chez les TMB mais largement inférieure pour les cadres.
- Page 20 – le salaire de base moyen mensuel des femmes cadres est inférieur à celui des hommes cadres, ainsi que la rémunération accessoire.
- Page 21 – Le salaire des femmes est supérieur aux hommes pour seulement deux métiers repères (conseil en patrimoine et animation et responsabilité d’unité commerciale) et inférieur dans les 18 autres.
- Page 27 : seules 99,3% ont été formées à leur retour de congés maternité/adoption/parental contre 100% des hommes.
Question 2.1 (page 3 à 27) : Quelles sont les explications globales que vous pouvez nous donner sur ces nombreux écarts constatés ci-dessus ?
Réponse : La gestion des carrières est sur des critères hors genre. Les femmes sont plus nombreuses en TMB mais restent au même niveau que 2023. Pour les temps partiels, c’est la même chose. Pour les promotions, c’est uniquement pour les personnes promues en 2024. On note une baisse. Le taux de femmes TMB est plus élevé que chez les hommes, la durée moyenne dans le niveau : 5 et 8 mois pour les hommes et 5 et 9 mois pour les femmes.
Question 2.2 (page 11) : Quel est le nombre de départs en maternité et combien de retours ?
Réponse : 296 départs et 306 retours
Question 2.3 (page 15) : Quel est le montant minimum, médian, moyen et maximum des augmentations de retours de congés maternité ?
Réponse : Le montant minimum conventionnel est de 850, la moyenne 1159, médiane 1020, max c’est une donnée personnelle.
Question 2.4 (page 15) : Quel est le taux minimum, médian, moyen et maximum des augmentations de retour de congés maternité ?
Réponse : Minimum 1,46%, Moyenne 2,03%, Médiane,1,86, Max 3,03
Question 2.5 (page 20) : Que recouvre, page 20 la rémunération accessoire ?
Réponse : C’est bonus prime et indemnité
Question 2.6 (page 21) : Comment est calculé le salaire de base moyen mensuel en euros ?
Réponse : Moyenne mensuelle divisée par 12
Question 2.7 (page 21) : Peut-on avoir ce tableau des rémunérations avec les codes emploi périmètre centraux parisiens ?
Réponse : Ces données seront transmises lors de la commission égalité de mardi 8 juillet 2025
Question 2.8 (page 22) : Pourquoi les femmes sont-elles absentes des 10 plus hautes rémunérations fixes de la banque chez les cadres ?
Réponse : Les 10 plus hautes restent au sein de MARK où les hommes sont majoritaires
Question 2.9 (page 32) : Quel est le budget annuel estimé à ce jour par le Groupe Société Générale pour atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ?
Réponse : Le budget alloué à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes relève de la NAO. Pour 2023, il s’élevait à 3 millions, en 2024, il était à 9 millions.
3- Complément métiers repères (20 pages)
Question 3.1 : A quelle date les niveaux de diplômes (général et bancaires) seront à jour dans le reporting ? Les entretiens professionnels permettent une telle mise à jour.
Réponse : La mention est complétée lors de l’embauche de la personne concernée. Ce niveau d’étude peut évoluer par la suite de la carrière professionnelle. La Direction précise que 38% des cadres ont un niveau inférieur à 35% chez les cadres, cela ne fait pas partie des critères objectifs sur l’égalité
4- Articulation vie pro. et responsabilités familiales (8 pages)
Question 4.1 (page 8) : la Direction a projeté d’arrêter en 2024 la solution d’accueil occasionnel en crèches Babilou. Nous souhaiterions connaître avec le recul les différentes raisons de cette décision, l’économie que cela représente pour la Banque, et si le budget sera réorienté sur un projet équivalent pour accompagner les parents ?
Réponse : Cela concernait très peu de personnes dans les services centraux parisiens. Il reste des places d’urgence pour 0,2 million d’euros.
5- Actions réalisées 2024 et envisagées 2025 (13 pages)
Question 5.1 (page 2) : Pourrait-on avoir accès au e-learning de sensibilisation à la lutte contre la discrimination, les biais et les stéréotypes ? Pourrait-on également avoir le guide d’entretien à destination des managers recruteurs qui vise notamment à les sensibiliser à la non-discrimination ?
Réponse : Libre accès sur l’e-learning
Question 5.2 (page 2) : Quelle est la proportion de candidats au recrutement entre les femmes et les hommes ? Est-elle la même quel que soit le niveau de diplôme ?
Réponse : 43% des CDI sont des femmes sur 26000 candidatures. 51% des recrutements sont des femmes
Question 5.3 (page 6) : Pouvez-vous nous donner plus de détails sur la solution innovante de sensibilisation REMIXT « Réagir aux discriminations en tant que témoin » en termes de contenu et d’accès via MyLearning ?
Réponse : C’est une formation de 15 minutes, le module est ludique et non culpabilisant.
Question 5.4 (page 6) : Combien de situations de harcèlements discriminatoires ont été relevées en 2022, 2023, 2024 et 2025 au sein des SCP.
Réponse : On n’a pas d’indicateurs sur les SCP. Par contre pour la France, il y a eu 179 alertes 2025 (64 via outils). La totalité des dossiers est de 139 pour harcèlement et discrimination, 74 pour harcèlement moral, 21 pour harcèlement sexuel et 15 pour agissement sexiste.
Question 5.5 (page 6) : combien de femmes ont participé au programme EVE et aux différents ateliers au féminin ?
Réponse : 41 femmes ont participé à EVE en 2024 et 2025
Question 5.6 (page 6) : Avez-vous évalué l’impact auprès des femmes de ces programmes EVE et de ces différents ateliers car de plus en plus souvent elles préfèrent simplement un rattrapage de rémunération plutôt que des ateliers de sensibilisation ou de coaching ?
Réponse : EVE est sur 3 jours. Il n’y a pas de mesure d’impact. Pour Become et accelerate, 3 à 6 mois, on mesure l’impact sur la carrière des femmes. Cela inclut du coaching individuel.
Question 5.7 (page 7) : Pourrait-on avoir des données plus précises sur les candidats au « reskilling » à savoir sur ces quatre dernières années, par classification et par genre, le nombre de demandes rejetées, d’inscriptions effectives, d’abandons et d’échecs ?
Réponse : Sur les 4 dernières années 456 candidats, 6 échecs, 4 abandons, quelques sorties
Question 5.8 (page 7) : Pourriez-vous nous donner le nombre de jours moyens de formations par genre entre 2021 et 2024 ?
Réponse : c’est mentionné page 26 du rapport
Question 5.9 (page 8) : #Jamaissanselles, comment cela s’est décliné lors de l’assemblée générale des actionnaires et les personnes sur l’estrade ou les intervenantes ?
La charte a été signée en 2021 par les membres du codir, SG n’est plus membre en 2025.
2. Rapport de la commission restaurant extraordinaire du 28 avril 2025
Intervenants : M. O. CORNIERES (HRCO/SSA), M. J-C. ECHARD (HRCO/SSA)
L’appel d’offres restauration sera envoyé en novembre, sans nombre fixé de fournisseurs, mais trois paraît déjà beaucoup. Il intégrera les points positifs actuels, les insatisfactions et les orientations stratégiques. Un délai long de réponse est prévu pour que les prestataires connaissent bien tous les sites.
La commission restauration sera consultée à chaque étape.
L’objectif principal est de simplifier et harmoniser des contrats anciens, moderniser les normes et faciliter la gestion. Des économies pourront être intégrées si possible.
La fermeture de l’offre Express a transféré l’offre vers le self, mais les prix Express n’ont pas été conservés. La commission vérifiera les écarts de prix restants avec le restaurateur.
Télétravail : un changement à fort impact sur la restauration
La CGT est intervenue pour rappeler que le futur contrat de restauration ne peut pas être négocié en dehors du contexte d’évolution du travail.
La Direction a annoncé la dénonciation de l’accord télétravail.
- Des négociations s’ouvriront en septembre 2025.
- Objectif affiché : limiter le télétravail à un jour par semaine.
Même si l’application n’est pas prévue avant septembre 2026, ce changement de rythme va profondément modifier la fréquentation des sites… et donc les besoins en restauration.
Or aujourd’hui, la situation est déjà tendue :
- Cafétérias toujours fermées,
- Files d’attente longues,
- Infrastructures sous-dimensionnées,
- Offre qui ne répond plus aux usages réels.
Signer un nouveau contrat sans intégrer cette hausse annoncée, c’est prendre le risque d’avoir une offre dépassée dès sa mise en œuvre.
Cela mènerait à plus de frustration, de saturation, et à un désengagement des salariés.
La CGT demande que :
- Le retour progressif sur site soit pris en compte dès maintenant,
- Le cahier des charges intègre cette évolution,
- Le dimensionnement du futur prestataire tienne compte de cette nouvelle donne.
Réponse de la Direction
La Direction confirme que le sujet du retour sur site sera bien intégré dans le cadre de l’appel d’offres en cours.
L’objectif est de donner aux prestataires une cible claire en termes de volume de repas quotidiens à prévoir.
Un travail d’estimation sera mené dans les prochains mois pour affiner ces projections, malgré la complexité liée à l’incertitude sur les effectifs présents à terme.
La Direction indique :
« Nous réaliserons des estimations aussi fiables que possible, et nous redimensionnerons l’offre et les espaces de restauration en fonction des effectifs attendus sur chaque site. »
(Exemple : ouverture de 5 ou 7 stands dans un même restaurant selon la fréquentation prévue.)
Enfin, la Direction s’engage à partager en amont les hypothèses retenues, afin que celles-ci puissent être ajustées au regard des négociations à venir sur le télétravail et des échanges avec la commission.
3. Rapport de la commission restaurant ordinaire du 11 juin 2025
Intervenants : M. O. CORNIERES (HRCO/SSA), M. J-C. ECHARD (HRCO/SSA)
Des fermetures et transferts ont eu lieu (Arche, Express, Columbus), avec des ajustements d'offres en cours.
La fréquentation baisse globalement (-5 %), surtout à Granite, tandis que Rive Droite et Basalte repartent à la hausse.
L’arrivée de 800 salariés de Sakura vers les Dunes devrait influer à partir de juin. Les bornes de paiement sont peu utilisées, et les cafétérias d’étage restent problématiques.
Le modèle Express est critiqué pour sa qualité et son attractivité. Les coûts augmentent de 4 à 6 % selon les sites.
Les objectifs bio d’EGAlim ne sont pas atteints, malgré le respect du zéro plastique et des menus végétariens.
Le gaspillage alimentaire est suivi de près, avec des marges d’amélioration. Des efforts sont faits sur l’hygiène, le tri des déchets et les initiatives durables.
Bibac progresse mais nécessite encore des ajustements et une meilleure communication.
4. Rapport de la CSSCT Pôle Est du 27 mai 2025
Voir le compte-rendu sur le site
5. Rapport de la CSSCT Pôle Ouest du 28 mai 2025
Outre le compte-rendu déjà disponible sur le site, la CGT rappelle la définition du traumatisme vicariant : “Nombre de professionnels de santé sont régulièrement confrontés à des situations complexes. Riches en émotions, ces situations peuvent être à l’origine de cicatrices invisibles. Dans ce contexte, le traumatisme vicariant ou la fatigue compassionnelle émerge donc comme une réalité souvent méconnue mais profondément impactante. “La CGT demande d’inscrire ce risque dans le DUER - document unique d’évaluation des risques professionnels.
La CGT revient sur l’accident 35 de la SSCT Pôle ouest. En effet, lors du départ aux urgences, nous étions sûrs qu’il y aurait une déclaration d’accident de travail. Sauf que la Direction n’a pas été en mesure de transmettre la feuille de soin avant trois jours. De ce fait, c’est la mutuelle qui paie les soins de santé (pharmacie par exemple) alors que cela devrait être la branche des accidents de travail (branche bénéficiaire). Si Société Générale pouvait éviter de charger inutilement les frais de la mutuelle, cela serait bien. Il faudrait donc, pour la CGT, revoir le processus RH.
La CGT est revenue sur le cas n°7, qui met en lumière une dérive préoccupante : un salarié est en arrêt prolongé après qu’un entretien d’évaluation a en réalité servi à lui annoncer un reclassement. Ce terme apparaît d’ailleurs dans la déclaration d’accident du travail.
Le service concerné n’apparaît plus dans l’annuaire, ce qui confirme clairement qu’une réorganisation a eu lieu. Le salarié devait donc changer de poste, ce qui explique le choc psychologique qu’il a subi.
Nous demandons des informations précises sur ce service :
1/Pourquoi ce service n’existe-t-il plus ?
2/Comment les salariés concernés ont-ils été accompagnés ?
3/Dans quel cadre cette réorganisation a-t-elle été menée ?
On ne peut pas imposer une réorganisation en dehors de tout cadre collectif, sous couvert d’un simple échange individuel. C’est une méthode violente, qui fragilise le salarié.
La direction parle d’absence de signes avant-coureurs.
La CGT dit : le ressenti du salarié suffit. Quand quelqu’un s’effondre, c’est qu’il y a eu violence. Point.
La direction a pris note de ce point.
Par ailleurs, la direction de PRIV est venue nous expliquer que selon elle tout va bien malgré l’alerte lancée en octobre 2024 :
Selon vos retours, la situation ne va pas mieux.
Selon la Direction, les métriques ne relèvent aucune alerte : les arrêts maladie, le turnover, le baromètre et un état des lieux des projets. L’entité est en croissance et à vocation à croître. Les journées sont intenses et les objectifs ambitieux. L’ambition est de poursuivre.
6. Information de suivi de l’évolution de l’organisation du KYC de la Banque Privée France
Intervenants : Mme H. BOUDOUX (PRIV/BMO), Mme S. BELHASSEIN (PRIV/HUM)
I – Les Dates clés
- Le 13/05/24 : Transmission du dossier d’information aux élus du CSEE
- Le 21/05/24 : Réunion d’information CGT aux salariés du Service PRIV/FRA/COO/RES/CLI
- Le 23/05/24 : Présentation du dossier aux élus du CSEE des SCP
- Le 24/05/24 : Diffusion aux salariés du CR CGT du CSEE du 23/05.
- Le 27/05/24 : Diffusion aux salariés de l’extrait de séance CSEE du 23/05.
- Le 06/06/24 : Diffusion aux salariés du PV et de la transcription de la séance CSEE du 23/05.
- Le 11/06/2024 : Diffusion aux salariés des réponses de la Direction de PRIV/FRA non apportées en séance du 23/05
- Le 04/12/24 : 1ère enquête de terrain CGT après 3 mois de mise en œuvre de la réorganisation
- Le 09/12/24 : Diffusion des résultats de l’enquête à la Direction et à la RH
- Le 28/04/25 : 2ème enquête de terrain CGT après 8 mois de mise en œuvre de la réorganisation
- Le 12/05/25 : Diffusion des résultats de l’enquête à la Direction et à la RH
- Le 07/07/25 : Commission de suivi du projet en CSEE
II – Le bilan du projet de réorganisation du KYC, vu par la Direction
Hélène BOUDOUX, Directrice adjointe de la Direction de Ressources de PRIV/FRA (PRIV/BMO/RES) était accompagnée de Stéphanie BELHASSEIN (HRBP) pour présenter le bilan du dossier de réorganisation du KYC de PRIV/FRA.
Hélène BOUDOUX a présenté le support préalablement transmis aux élus :
En 2023, post fusion avec le CDN, un vaste programme a été lancé à l'échelle de la banque avec l'objectif de trouver des pistes d'amélioration qui permettraient de libérer du temps commercial aux banquiers. Chez PRIV/FRA, une dizaine de chantiers ont été identifiés et deux concernaient le KYC, l’un sur le processus d’entrées en relation et l’autre sur les revues périodiques des clients. Des mesures de terrain ont été lancées par une mission interne qui avait finalement travaillé sur l'ensemble du dispositif, en partant des banquiers jusqu’aux MO/BO.
Sur la partie Revues KYC, un process outillé a été mis en place début 2024 et le processus d’EER a donc fait l’objet d’un projet de réorganisation qui a été présenté au CSEE de mai 2024.
Ce projet avait pour but, à iso effectif, de reprendre une partie de l'activité des équipes commerciales sur la gestion privée et la gestion de fortune en redistribuant les rôles entre les banquiers assistants et les équipes Middle sur tout ce qui concernait la partie administrative des entrées en relation avec la création d'une équipe Préparation aux côtés de l'équipe Contrôle préexistante et, le tout, Hélène BOUDOUX le répète pour bien passer le message au cas où nous n’aurions pas bien saisi : « à iso effectif ».
Hélène BOUDOUX poursuit avec le point de situation à date :
L’équipe Préparation a été créée en septembre 2024 et est actuellement composée de 10 collaborateurs internes, 2 renforts temporaires et d'un manager. Cette équipe couvre aujourd'hui les périmètres des régions Savoie, Auvergne, Rhône-Alpes, Île-de-France nord et sud pour la gestion privée et la gestion de fortune. Les collaborateurs de cette équipe sont issus soit du transfert de collaborateurs de l'équipe historique Contrôle qui ont souhaité rejoindre cette nouvelle équipe soit de recrutements hors Banque Privée à l’occasion des mobilités de certains collaborateurs de l’équipe Contrôle. L’équipe Contrôle dans son format actuel a été constituée en septembre 2024 par la fusion des 3 pôles préexistants et elle est composée à date de 13 collaborateurs internes, de 2 renforts temporaires et de 2 managers.
Hélène BOUDOUX précise que les engagements - demandés et défendus par les élus CGT lors du CSEE de mai 2024 – ont été respectés :
- Aucune suppression de poste effectué
- Pas de changement de centre d’activité : PRIV/BMO/RES/CLI pour les 2 équipes
- Aucune incidence sur le lieu de travail géographique des équipes ni sur les horaires de travail
- Création d’un poste de manager pour l’équipe Préparation
- Calendrier de mise en œuvre : Hélène BOUDOUX avoue que le calendrier prévu initialement (déploiement de ce nouveau dispositif pour toute la France début 2025) n’a pu être tenu car à ce jour seulement 40% du périmètre sont couverts, suite à la décision de suspendre le déploiement jusqu’à l’arrivée de l’outil (gains attendus liés à l’automatisation des contrôles et à l’édition automatique des documents).
Hélène BOUDOUX avoue que « C’est un déploiement qui ne se fait pas sans difficulté et particulièrement depuis le mois de janvier » et explique qu’il y a eu sur le premier semestre une très forte production commerciale (20% de de production supplémentaire par rapport aux prévisions sur lesquelles le dimensionnement des équipes avait été calculé) ce qui a évidemment engendré une grosse charge de travail. En outre, l’équipe Préparation créée en septembre 2024 est composée de 2/3 de collaborateurs issus de mobilités internes et qui ont dû donc apprendre complètement le métier. De plus, la montée en compétence de cette équipe a été impactée par l'absence de longue durée de 2 collaborateurs experts en charge des formations.
Du côté de l’équipe KYC Contrôle il y a également eu une grosse conduite du changement à mener car, initialement composée de 3 pôles avec des expertises séparées, les collaborateurs ont dû se former sur certains aspects du métier qu'ils ne pratiquaient pas ou très occasionnellement pour effectivement installer plus de polyvalence que celle qui préexistait et notamment sur la partie des Personnes Morales.
Face à cette situation, des ajustements ont été nécessaires :
- Renforts temporaires dans chaque équipe (+2 pour l’équipe Préparation et même +3 pendant 2 mois, +2 pour l’équipe Contrôle)
- Suppression d’une partie des contrôles sur les dossiers qui étaient préparés par l'équipe préparation ce qui a permis de baisser la charge côté équipe contrôle (environ 20%)
- Heures supplémentaires pour l'équipe Préparation sur le premier trimestre
- Setup encore différent depuis environ un mois suite à une nouvelle ambition commerciale (opération « Panache ») qui a vocation entre juin et septembre 2025 de conserver un rythme d’entrées en relation identique à la production entre janvier et mai 2025. Cette ambition pose évidemment une problématique de charge de travail en cette période de congés annuels (équipes réduites globalement de moitié) d’autant plus que la livraison du nouvel outil d’EER qui prévoit certains automatismes dans le but d’aider les collaborateurs prend du retard (bug structurant détecté début mai, résolu que depuis la semaine dernière) ce qui a empêché le déploiement et a obligé de continuer avec l’outil tactique (fichier Excel) mis en place depuis septembre 2024. Pour ces raisons, il a donc été décidé de suspendre la préparation des dossiers gestion privée pendant la période de l'été afin de diminuer la charge de l'équipe Préparation et également celle de l'équipe Contrôle puisqu'il a été demandé à l'équipe préparation de ne plus préparer les dossiers et d’utiliser la capex libérée pour prendre en charge 100% de la finalisation des dossiers afin de baisser la charge côté Contrôle. L’objectif pendant l'été étant de poursuivre les corrections si nécessaire sur le nouvel outil d'EER et de pouvoir gérer la charge qui va arriver à un moment où les équipes seront moins nombreuses. Il est espéré qu’en septembre l’outil soit pleinement opérant ce qui permettrait de reprendre la préparation des dossiers et d'envisager un déploiement au Desks pilotes dans des conditions optimales pour le business et pour les collaborateurs.
Hélène BOUDOUX présente ensuite le bilan intermédiaire de ce projet :
- L’équipe KYC Préparation a préparé plus de 3000 dossiers. Sur les régions concernées, le constat est que la production sur les personnes morales a doublé car ce sujet est compliqué sur la gestion privée et le fait d'avoir une équipe d'experts qui est habituée à traiter des personnes morales aide les banquiers à finaliser leurs EER.
- En revanche la rotation des dossiers en préparation ne se fait pas aussi rapidement que ce qui avait été expliqué pendant la première présentation du projet et il y a en permanence un stock d’environ 800 dossiers préparés par l'équipe préparation mais en attente entre les mains des banquiers (par ex, le client voulait rentrer en banque privée mais se ravise ou a besoin de davantage de réflexion). Ainsi un délai d’EER prévu théoriquement entre 8 et 15 jours avec une rotation rapide peut se transformer sur le terrain en un délai de plus de 2 ou 3 mois ce qui n’est évidemment pas neutre en termes de charge de travail complémentaire (un certain nombre de contrôles ont une durée de validité et donc doivent être refaits après un certain temps).
- Il a été constaté un bon taux de qualité sur les personnes physiques (Assurance Qualité au « vert » ces deux derniers mois) ce qui a permis d'alléger les niveaux de contrôle même si ce sujet est suivi de très près car l’équipe Préparation est jeune et a été très fortement sollicitée avec beaucoup d’adaptations sur ce premier semestre.
- Il a été choisi de commencer avec un outillage tactique mais qui a montré ses limites face aux volumes liés à une production commerciale de plus de 20% par rapport à l’attendu et au fait qu’il a été difficile de donner de la visibilité aux banquiers (Excel et échanges par mails) avec parfois des demandes du FO en doublon.
- Pour toutes ces raisons les délais de traitement ont glissé sur les deux équipes et le délai historique des EER à J+2 ne peut plus être tenu. Une discussion a alors eu lieu avec la Direction Commerciale pour savoir quels étaient pour eux les délais acceptables et il a été conclu qu’un délai de J+2 pour la gestion de fortune et J+4 pour la gestion privée étaient la cible, et ces délais sont tenus aujourd’hui.
- Certains chantiers, importants mais non prioritaires, ont été décalés côté équipe contrôle (remise à jour des procédures qui devront de toutes façons être revues avec le déploiement du nouvel outil).
- Plan d’action en cours sur le contrôle des Revues qui est la deuxième mission principale de l’équipe Contrôle car les délais ont également glissé étant donné la charge sur les EER : il a été d’abord décidé de suspendre cette mission ce qui a généré du stock qui est actuellement en résorption grâce aux 2 renforts externes sur cette équipe.
- Les échanges avec le FO démontrent qu’il y a un vrai intérêt sur la préparation de dossiers mais avec le constat d'un process qui génère trop d'allers retours et un travail est donc en cours pour simplifier le process.
- Une grande réflexion est en cours sur le redimensionnement de l'équipe puisqu’aujourd’hui la trajectoire d'entrée en relation prévue pour les années à venir est supérieure à celle du modèle connu jusqu'à présent, et donc les constats présentés en mai 2024 pour cette réorganisation ne correspondent plus à la réalité des volumes. Il est désormais nécessaire d’avoir une vision plus en amont des objectifs commerciaux et de comment ils vont se décliner sur l'année. De plus, il va falloir tirer les enseignements des bénéfices du nouvel outil dès qu’il sera déployé.
Mme BOUDOUX conclut son intervention : « Toutes ces réflexions doivent mener à pouvoir bien faire et dans des conditions de travail qui sont les bonnes pour les collaborateurs, à bien dimensionner les équipes. » et précise que « on a des questionnements et des remarques de collaborateurs sur lesquels il faut effectivement qu'on travaille comme l'intérêt de la mission et la motivation sur le poste, nous devons travailler avec eux le sujet car cette organisation permet plus de polyvalence donc de voir plus d'activités différentes mais certains collaborateurs estiment que l’intérêt de leur poste est moindre, nous devons travailler sur ces sujets ».
Mme BELHASSEIN prend ensuite la parole pour donner la vision RH du sujet :
« Effectivement on fait face en fait à une réorganisation qui n’est pas complètement aboutie, vous l'avez bien compris, pour plein de raisons : forte activité commerciale, difficultés liées au process, difficultés liées aux retards de livraison de l'outil, et puis on a des difficultés humaines, les salariés ont été impactés par ces changements notamment, c'est évident, en termes de charge de travail, en termes de ressenti charge de travail, en termes de perte de confiance entre les équipes FO et les équipes MO/BO alors qu’avant ces équipes fonctionnaient très bien ensemble. »
« Aujourd'hui l'idée c'est de réfléchir réellement à une solution pour accompagner le business dans cette transformation dont on se rend compte qu'elle n’est pas encore totalement aboutie. »
« La direction de PRIV et la RH ont ainsi sollicité l'intervention d'un cabinet externe « Empreinte Humaine » pour intervenir et lancer une démarche d'accompagnement de bien-être au travail pour cette équipe. On a une première démarche qui se lance dès à présent auprès des managers avec des entretiens individuels au niveau des différentes strates managériales N+1, N+2, N+3 puis, à la rentrée de septembre, il y aura des entretiens collectifs avec les 2 équipes impactées pour évaluer leur ressenti de charge, leur vécu au travail, et les difficultés qu'ils rencontrent. »
« L'idée c'est bien de mettre en place avec Empreinte humaine un plan d'action efficace pour qu'on arrive in fine à réussir sur ce projet, on ne peut pas ne pas réussir ».
III – Intervention des élus CGT : remontées terrains, demandes, constats, et débats… tendus !
Généralement, lorsque les Directions viennent faire le bilan d'une réorganisation dans le cadre de la commission de suivi, elles synthétisent en faisant un raccourci et en affirmant dans leur bilan que tout va pour le mieux à la fois pour le business et pour les salariés et que tout se déroule absolument conformément à ce qui avait été présenté ici en CSEE et donc ce qui était prévu.
Force est de constater que dans cette restitution, et les élus CGT ont apprécié l’« honnêteté de ce bilan alarmant, traduisant que de multiples ajustements non prévus ont été nécessaires et que la cible est encore loin d'être atteinte par rapport à l'objectif initial de ce dossier… »
Les élus CGT sont longuement intervenus car il semble que l'aspect social de ce projet ou plus précisément les conditions très dégradées de travail des salariés depuis cette réorganisation n'ont pas été suffisamment développés alors même que la Direction de PRIV/FRA ainsi que la RH a eu l'occasion, et nous dirions même l'opportunité, d'avoir pu récolter à 3 reprises l'avis des salariés, qui sont quand même les mieux placés pour parler de leurs conditions de travail :
La CGT a en effet procédé à deux enquêtes terrain pour sonder comment était vécue cette réorganisation sur les deux équipes, l'équipe historique KYC Contrôle fortement réduite et la nouvelle équipe KYC Préparation née dans la douleur. D'ailleurs les élus CGT avaient proposé à la Direction et/ou la RH d'initier cette enquête terrain qui nous semblait être une bonne initiative mais cette proposition n'a pas été accueillie favorablement par la Direction de PRIV/FRA ce que nous trouvons dommage. De là, la CGT s'en est aimablement occupé :
a. 1ère enquête lancée début décembre 2024 soit 3 mois environ après la mise en œuvre de la réorganisation, les résultats de cette enquête ont été transmis le 19/12 à la Direction et à la RH de PRIV/FRA.
16 réponses obtenues sur 19 salariés interrogés.
Bien qu'il y ait quelques points positifs comme l'intérêt des nouvelles missions et la diversité des tâches, certains indicateurs étaient déjà préoccupants à l'époque :
88% déclaraient subir une charge de travail bien plus lourde
63% se plaignaient de délais bien moins tenables pour assurer leur mission
68% estimaient que la qualité rendue au FO est moindre voire bien moindre
62% se déclaraient moins ou bien moins motivés
69% se sentaient moins ou bien moins épanouis
Sans parler de verbatims qui venaient illustrer ces difficultés.
Face à ces constats assez alarmants socialement parlant, et la demande de la CGT de mettre en place un plan d'action dédié pour améliorer ces indicateurs, aucune réponse, et nous disons bien aucune réponse ni par oral ni par écrit, n'avait été apportée à l’époque par la Direction à la suite de cette enquête CGT malgré ces résultats pour le moins inquiétants.
b. 2ème enquête lancée fin avril de cette année soit 8 mois après la mise en œuvre du projet. Les résultats ont été communiqués à la Direction et à la RH de PRIV/FRA le 12/05.
15 réponses obtenues sur 24 salariés interrogés.
Nous avons constaté des indicateurs en forte dégradation par rapport à la 1ère enquête environ 5 mois auparavant :
60% déclarent vivre moins bien voire beaucoup moins bien leur poste depuis la 1ère enquête
86% déclarent que la charge de travail s'est alourdie voire s'est nettement alourdie depuis la 1ère enquête
86% déclarent que les délais sont moins tenables voire bien moins tenables depuis la 1ère enquête
80% estiment que la qualité rendue au FO est moindre voire bien moindre
80% se disent moins voire bien moins motivés depuis la 1ère enquête
80% se disent moins ou bien moins épanouis depuis la 1ère enquête.
Vous avez apporté une réponse le 22/05 (nous supposons que le fait d’avoir fait remarquer au CSEE du 13/05 à l'occasion d'un autre sujet qu'il est dommage que la Direction ne prenne pas la peine de répondre à des enquêtes terrain et de proximité des partenaires sociaux alertant sur des conditions de travail dégradées de certains collaborateurs y est grandement pour quelque chose…). Dans votre réponse du 22/05, vous nous avez informés que vous rencontrerez les équipes mi-juin.
c. Restitution de cette rencontre avec les salariés des deux équipes KYC Préparation et KYC Contrôle le 16/06 :
Déjà, certains collaborateurs ont souhaité préciser qu'il y avait encore aujourd'hui des heures supplémentaires effectuées et donc au-delà du 1er trimestre comme indiqué dans votre bilan.
Mais ce qui est le plus important et inquiétant, ce sont les mots prononcés par les salariés des deux équipes et que nous avons lus en séance pour la parfaite information du CSEE :
- Depuis cette réorganisation nous subissons une charge mentale très forte, on ne peut jamais se déconnecter de la production, il n'y a plus une seconde dédiée à autre chose que le travail,
- Nous avons moins le temps pour faire les choses bien.
- Nous avons eu de multiples points avec notre management et la Direction des Ressources et malgré nos remarques, rien ne change…
- On nous demande très régulièrement de prendre en charge de nouvelles tâches mais sans nous laisser le temps pour la formation qui se fait dans la précipitation et donc les sujets ne sont pas maîtrisés et pourtant on nous demande de faire, ce qui nous met en stress.
- La qualité a baissé au niveau de l'interaction avec les BP, et les relations sont tendues avec le FO du fait de la charge trop importante. Ceci nous met également en stress.
- Dans l'équipe KYC Préparation on a absorbé à ce jour seulement 40% du périmètre total avec que 10 personnes, comment on va faire pour tenir 100%, cela nous semble impossible et nous inquiète fortement
- Dans l'équipe KYC Contrôle, même constat avec en plus un sentiment que le poste a largement perdu de son intérêt car est devenu "industriel" avec des outils problématiques
- Nous sommes usés. Il n'y a pas assez de bras, je n’ai jamais été usée comme ça et pourtant je suis endurante. On n’a pas le temps de répondre aux sollicitations des BP. On n’a pas le temps de se former, il faut tout gérer, psychologiquement ça m'a usé. Pour moi cela va aller qu'en s'empirant, car on nous rajoute des tâches toutes les semaines et donc j'avoue que "Je lève un peu le pied"
- Manager de proximité de l'équipe KYC Contrôle : j'ai eu 16 demandes de priorisations vendredi, je n'ai jamais vu ça en 8 ans de poste !
- Qu'est-ce que l'on va devenir, on craint l'avenir ! On fournit des efforts depuis des mois mais on ne peut pas continuer comme ça, c'est impossible. Je ne pourrai pas tenir ce rythme-là dans le temps
Nous avons d'ailleurs noté que le Directeur des Ressources lui-même a eu ces mots lors de cet échange : Il y a eu effectivement une, nous citons "Charge anomale en début d'année et, nous citons toujours "On ne veut pas continuer comme ça". D'après le Directeur des Ressources, il y a 4 axes pour améliorer la situation selon lui : discussions avec la Direction Commerciale pour convenir de délais de traitement plus raisonnables et ne prioriser que ce qui doit l'être, amélioration du process, développements IT et enfin (et nous notons que cela a été dit en dernier), renforcer le Staffing.
La RH, pour sa part, dit qu'elle entendait l'inquiétude pour l'avenir, elle se propose de faire des entretiens individuels.
Alors l'écoute des salariés est évidemment une bonne chose mais ce que les salariés attendent surtout c'est une amélioration rapide de leur condition de travail qui s'est donc fortement dégradée depuis cette réorganisation. Cela fait plusieurs mois que la Direction des Ressources « réfléchit », cela serait bien d’agir maintenant !
Ainsi, face à ce constat pour le moins inquiétant, les élus CGT ont souhaité obtenir des réponses et des engagements de la part de la Direction des Ressources et de la HRBP afin de limiter autant que faire se peut les impacts sur les salariés qui subissent depuis des mois des conditions de travail très dégradées :
1. Que comptez-vous faire, à court terme, et nous insistons bien sur le "court terme" pour améliorer les conditions de travail des salariés des deux équipes KYC Préparation et KYC Contrôle, et en particulier, mais cette liste n'est pas exhaustive, alléger la charge de travail, dispenser une vraie formation aux salariés sans leur demander de prendre des tâches non maîtrisées dans l'urgence, stabiliser les process pour éviter de continuellement changer les tâches des collaborateurs ? Car les 4 leviers d'actions présentés par le Directeur sont malheureusement plutôt du moyen voire long terme. Or nous voyons que nous avons une vraie problématique de surcharge de travail et d’épuisement des salariés et ce depuis environ 10 mois de mise en œuvre de cette réorganisation. Indépendamment de votre réponse, la CGT demande que, à la demande de l’employeur, chaque salarié des deux équipes soient reçus individuellement par la médecine du travail dans un délai raisonnable (disons qu'en prenant en compte la période estivale, il serait bien que tous les salariés soient reçus par le médecin avant fin septembre) car nous estimons que seul un médecin du travail a l'expertise pour détecter d'éventuels signes précurseurs d'un épuisement au travail.
2. Le Document Unique d'Evaluation des Risques Professionnels identifie spécifiquement une catégorie de RPS en lien avec un contexte de transformation et décrit une série de mesures préventives qui peuvent être mises en œuvre. Pouvez-vous ainsi nous lister les actions entreprises par la Direction des Ressources dans le cadre des trois catégories de prévention prévues par ce document à savoir la prévention primaire, secondaire et tertiaire ? Etant donné les remontées terrains que nous venons de lire, la CGT estime que la Direction des Ressources ainsi que les services RH de PRIV/FRA n'ont pas mis en œuvre, jusqu'à présent, un dispositif suffisant pour prévenir les RPS des salariés de ces deux équipes dans ce contexte de forte transformation et de surcharge de travail depuis des mois.
3. Force est de constater que le calibrage des équipes présenté dans le projet de réorganisation de mai 2024 à savoir, en cible, 13 ETP pour l'équipe Préparation et 11 ETP pour l'équipe contrôle se révèle aujourd'hui largement sous-estimé pour toutes les raisons que vous avez exposées. Nous vous rappelons d'ailleurs que, lors du CSEE de mai 2024, nous avions émis de sérieux doutes quant aux estimations de charge effectuées qui concluaient à une charge opérationnelle de 7,8 ETP pour une équipe composée de 22,8 ETP. Ces doutes se sont avérés sur le terrain et le fait que le nombre d'EER à réaliser soit supérieure aux prévisions ne peut expliquer à lui seul cet écart important entre vos estimations et la surcharge de travail subie par les salariés depuis des mois.
Allez-vous ainsi – enfin - procéder au renfort pérenne, par des collaborateurs internes et non par des renforts ponctuels externes (avec toutes les contraintes que cela impose notamment en termes de formation) des deux équipes en prenant en compte les nouvelles données et surtout le fait que la réalité terrain confirme que la charge des équipes Préparation et Contrôle a été largement sous-estimée ?
4. Quelques mois après la mise en œuvre de la réorganisation, nous constatons que de nombreux ajustements ont dû être opérés pour assurer les missions au risque de ne pas pouvoir prendre en charge les ambitions commerciales de la Banque Privée :
a. Auparavant, les chargés de middle office étaient autonomes dans leur organisation quotidienne et priorisaient les dossiers en fonction des demandes reçues directement du FO. Tous sont unanimes pour dire que cette autonomie dans la gestion des priorités était une vraie valeur ajoutée du poste. Or, maintenant, étant donné que les délais se sont sensiblement allongés, les managers de proximité doivent ventiler nominativement les dossiers en fonction des très nombreuses demandes de priorisation reçues dans la journée. Les collaborateurs vivent cela comme une régression de leur statut d'experts, « on dirait que nous sommes à l’école », tout comme les managers de proximité de l'équipe KYC Contrôle d'ailleurs qui avaient instauré une vraie autonomie des collaborateurs au fil des ans et qui constatent donc une régression dans la maturité des process.
b. L'équipe Préparation réalise désormais et nous dirions même de plus en plus des tâches de contrôle ce qui n'était pas prévu dans le dossier initial comme la mise en portefeuille et diverses autres tâches normalement réalisées par l'équipe Contrôle. Ainsi, la fiche de poste qui a été présentée aux salariés début juin 2024 pour leur permettre de faire un choix éclairé de rejoindre ou non l'équipe Préparation n'a pas été complètement respectée car de nouvelles tâches leur ont été imposées. De plus, les dernières discussions tendent à confirmer qu'une part non négligeable des dossiers d'EER ne sera finalement plus contrôlée par l'équipe Contrôle pour être intégralement prise en charge par l'équipe Préparation, et ce de façon pérenne et non plus seulement en situation de crise, ce qui là encore n'est pas conforme au dossier présenté.
c. 10 mois après la mise en œuvre de la réorganisation et malgré le recours à 4 renforts externes, des heures supplémentaires sont toujours effectuées par certains collaborateurs internes ce qui confirme, si cela était nécessaire, que le staffing des équipes est insuffisant.
d. Sur cet été, et vous l'avez dit, l'équipe Préparation suspend sa mission de préparation d'une partie des dossiers pour réaliser des tâches de contrôle et donc, là encore, le travail des collaborateurs n'est pas en cohérence avec la fiche de poste présentée.
Donc voici l'observation que la CGT souhaite faire à M. le Président du CSEE : nous voyons donc que le dossier présenté ici même en mai 2024, et pour lequel la Direction des Ressources de PRIV/FRA s'est engagée sur le contenu et les principes en le présentant devant les élus, a vu certains de ses principes cadres unilatéralement être modifiés par la Direction des Ressources et ce moins d'un an après sa présentation en CSEE. Pour la CGT cela peut s'apparenter à un délit d'entrave car nous vous rappelons qu'un dossier de réorganisation présenté devant les IRP se doit d'être éclairé et sincère.
5. Spécifiquement au niveau RH : plutôt que d'être dans une position passive, sans que ce terme soit péjoratif, c’est-à-dire en attendant que des salariés demandent des entretiens individuels, il nous semble que toutes ces remontées terrain sont de nature à déclencher des entretiens individuels à la demande de l'employeur pour chaque salarié des deux équipes. La CGT demande donc que vous planifiez ces entretiens à très court terme.
6. Suite à ces diverses demandes, la CGT demande qu'un nouveau point soit fait ici en CSEE avant la fin de cette année.
Cette intervention de la CGT requiert bien évidemment des réponses de Mme BOUDOUX et Mme BELHASSEIN et toutes les réponses non obtenues en séance de ce jour seront apportées dans un second temps dans le prolongement de cette séance du CSEE, les élus CGT ayant pris le soin d’envoyer au Président du CSEE l’intégralité de leurs interventions et de leurs questions ci-dessus listées.
Mme BOUDOUX reprend la parole pour répondre à ces questions et confirme de nouveau que « La mise en place de ce projet était difficile et particulièrement depuis le mois de janvier qui correspondait au redémarrage de l'activité commerciale de 2025. »
Mme BOUDOUX explique ensuite qu’il y a deux contextes d'équipes différents : l’équipe historique KYC Contrôle a vu effectivement son contexte changer car les mesures de terrain ont constaté que la charge de travail sur la mission cœur à savoir les entrées en relation et les revues ne correspondait pas complètement au staff avant la réorganisation car il y avait eu depuis 5 ou 6 ans des plans de remédiation successifs qui avaient largement occupé tout le staff puis, après les chantiers liés à la fusion avec le CDN. A l’occasion de ces chantiers, il a donc été constaté qu’il y avait dans cette équipe historique une capacité importante à absorber des chantiers exceptionnels et ponctuels. Pour cette réorganisation, il a effectivement été décidé de redimensionner cette équipe et de la recentrer sur son cœur de mission.
Mme BOUDOUX tient ensuite à préciser que « Les délais dont on parle sont des délais dont la Direction des Ressources est responsable vis-à-vis des fronts, et donc ce n’est pas de la responsabilité du collaborateur, et certainement qu'il faut qu'on le réexplique, les collaborateurs ne sont pas responsables du glissement des délais qui est dû à des événements exogènes, les collaborateurs ne sont pas responsables d’un afflux de dossiers qui n'est pas absorbable. »
Mme BOUDOUX poursuit : « Cette équipe historique Contrôle n’a pas choisi cette transformation et effectivement subit une charge au quotidien qui est plus importante que celle qu'elle pouvait avoir précédemment parce qu’il n’y avait pas toujours des chantiers de remédiation complémentaire à son activité et donc on pouvait avoir effectivement une activité avec un stock à 0 ce qui arrive plus aujourd'hui. »
Puis il y a l’équipe Préparation qui est dans un autre contexte : les collaborateurs ont choisi de rejoindre cette équipe Préparation parce qu’ils croient au projet d'améliorer globalement la préparation des dossiers pour soutenir les banquiers et leur dégager du temps commercial.
D’après Mme BOUDOUX « J'ai assisté à la réunion évoquée et les collaborateurs veulent que ça marche, il y a eu beaucoup d’échanges après cette réunion entre l’équipe, son manager et moi-même et ils croient au projet. Le questionnement sur l'avenir venait effectivement d'un collaborateur de l'équipe préparation qui s'inquiétait tout en constatant et en nous disant après un mois de recul que le dispositif estival qui est effectivement temporaire et qui n’est pas complètement ce qu'on avait prévu sur cette équipe-là est une bonne décision parce qu’ils veulent continuer mais avec un outil qui fonctionne parce qu’effectivement le fichier Excel c'est compliqué pour eux au quotidien et ils veulent pouvoir redémarrer sereinement avec un outil. Ils veulent pouvoir aboutir sur ce projet parce qu'effectivement ils croient en l'apport que peut avoir la préparation du dossier pour l'entreprise et c'est intéressant pour eux de de travailler là-dessus. »
Concernant les difficultés liées à la formation, Mme BOUDOUX avoue que « Effectivement il y a des formations qui ont été faites rapidement et c'est vrai que beaucoup de sujets ont été abordés et que beaucoup d'adaptations ont été nécessaires surtout dans cette équipe KYC Préparation plutôt que dans l’équipe KYC Contrôle pour qui il fallait diminuer la charge. Le fait de faire baisser la charge de l’équipe KYC Contrôle a souvent impliqué que l’équipe KYC Préparation se forme rapidement sur des sujets. Le dispositif estival mis en place permet de remettre en place des formations et de les finaliser dans des conditions qui conviennent aux collaborateurs qui nous ont confirmé croire au projet et vouloir redémarrer sur des bonnes bases avec l'outil au mois de septembre. »
Concernant la question sur le staffing des équipes : un nouveau collaborateur a été accueilli au mois de juin, ce poste avait été ouvert dès décembre 2024 pour anticiper la charge de travail mais ce collaborateur n’est arrivé que la 2ème quinzaine de juin. Mme BOUDOUX déclare ensuite que « Le recours à des renforts temporaires n’est pas l'objectif sur la durée, en revanche cela fait partie aussi des engagements que j'avais pris il y a un peu plus d'un an en disant que si à un moment effectivement il y a besoin de renforts pour des raisons de charge alors ils seront mis en place. Je conviens que sur le moment c'est une charge de formation et c'est important de prendre ce temps de formation avant qu'effectivement ça puisse apporter aux équipes. »
Concernant les process, Mme BOUDOUX se dit « Parfaitement en phase, il faut qu'on les stabilise et après toutes les difficultés vécues il est important qu’on ait été capable de se rendre compte que dans le cadre du projet il y avait un certain nombre de choses qui avaient été imaginées et qui à l'épreuve de la réalité ne se passent parfois pas tout à fait comme nous l’avions imaginé. L’objectif est qu’à la rentrée on ait une vision très claire sur ce qu'est le process et comment il doit être ajusté, que les ajustements soient faits pour qu'effectivement on redémarre de manière stable. »
Mme BOUDOUX, consciente ne pas avoir répondu à toutes les questions posées par les élus CGT, s’engage à y répondre post CSEE et conclut son intervention : « Je me suis engagée auprès de l’équipe Préparation pour redémarrer à la rentrée l’activité de préparation avec le nouvel outil et on le fera pas-à-pas afin de d'être certain que les choses redémarrent dans de bonnes conditions et que le tempo serait donné par les collaborateurs et que, en tout état de cause, il n'y aura pas de déploiement sur d'autres régions sans que les staffs ne soient déjà arrivés, en place et formés. »
Mme BELHASSEIN prend la parole à son tour et confirme qu’ils répondront précisément à toutes ces questions importantes.
Mme BELHASSEIN commence son intervention par une métaphore : « Aujourd’hui on a effectivement un équipage qui a besoin d'être rassuré, qui vient de vivre des mois assez compliqués et qui a besoin d'être rassuré sur l'avenir. On a aujourd'hui des commandants de bord qui savent très bien où est-ce qu'ils doivent aller mais qui n'ont pas forcément la volonté de prendre la bonne direction ou la même direction tous ensemble. On a des acteurs clés, les managers, qui ont besoin d'être alignés et de prendre la bonne direction ensemble. C’est pour cela que l’on fait intervenir un cabinet externe et il me semble indispensable qu'on ait aujourd'hui un acteur externe qui vienne reprendre l'ensemble des éléments, faire des entretiens individuels, remettre les process sur la table, prendre en compte aussi l'arrivée de l'outil. On a besoin d'avoir un intervenant qui soit impartial, indépendant, pour mettre au clair la situation. Évidemment je peux rencontrer les collaborateurs un par un, la médecine du travail peut aussi les rencontrer bien évidemment. J'avais demandé que des entretiens soient faits au démarrage du projet mais je pense que c'était assez compliqué au quotidien pour les uns et les autres et il ne m'a jamais été clairement demandé de rencontrer les collaborateurs un par un et ça c'est bien le rôle du manager aussi d'alerter la RH dans la prévention des RPS, de se parler, de se dire Stéphanie on a un sujet, j'ai un problème, j'ai un collaborateur qui va mal il faut le faire voir par la médecine du travail. Ça je sais faire, je sais écouter, je sais recevoir, je sais aussi en orienter vers la médecine du travail quand c'est absolument nécessaire. Aujourd'hui c'est un sujet dont je regrette qu'il soit évoqué puisque ça ne m'a pas été remonté préalablement en revanche on a bien eu une session collective il y a un mois qui a été effectivement un moment d'expression unique et moi je tiens à remercier l'ensemble des collaborateurs, ils ont tous pris la parole ils ont tous pris le micro mais voilà aujourd'hui c'est une équipe qui, je suis navrée de le dire, subit des conséquences d'une situation que plus personne ne maîtrise. »
Les élus CGT s’indignent fortement de cette intervention de la HRBP qui est tout à fait hors sol, hors sujet et complètement déplacée : la situation alarmante décrite par les salariés trouverait donc ses racines dans le « non alignement des managers », ben voyons !!! Et donc le cabinet Empreinte Humaine serait en fait mandaté pour tout remettre à plat et réaligner la ligne managériale… On croyait naïvement que l’objectif premier était de trouver des solutions pour améliorer la qualité de vie au travail et les conditions de travail des salariés des deux équipes concernées…
De là s’en suit un échange (très) tendu entre les élus CGT et Mme BELHASSEIN que nous trouvons très (trop) sur la défensive : comment la HRBP peut dire qu’elle n’était pas au courant des difficultés des salariés alors qu’elle a été destinataires des deux enquêtes de terrain CGT avec les résultats alarmants décrits plus haut ? Comment, en tant que HRBP, elle n’a pas eu le réflexe de déclencher des actions RH préventives face aux résultats alarmants des enquêtes comme, par exemple, recevoir individuellement les salariés ou de proposer un espace d’échange ? Cette attitude passive de la RH, qui finalement n’intervient pas si les managers ne font pas d’alerte (ce qui d’ailleurs est tout à fait inexact pour ce dossier car des alertes locales avaient été émises très régulièrement dès fin novembre / début décembre 2024) nous sidère…
Les élus CGT, qui synthétisent donc, d’après ce qui vient d’être présenté, que nous sommes face à un réel échec de la réorganisation (et même un double échec si nous prenons en compte le « bug » sur le nouvel outils d’EER qui vient tout juste d’être corrigé) réaffirment fermement – d’autant plus face à la réaction de la HRBP que nous trouvons déplacée et qui tend à nous faire penser que nos revendications ne seront pas suffisamment prises en compte - leurs demandes à savoir :
1) Que chaque salarié soit reçu individuellement par la médecine du travail et ce à la demande de l’employeur d’ici fin septembre
Mme BELHASSEIN, de nouveau, semble vouloir esquiver la demande CGT: « Les personnes vont être reçues par des psychologues du cabinet Empreinte Humaine, individuellement concernant les managers et à compter de septembre en groupe (5 collaborateurs pour l’équipe Préparation, 5 collaborateurs pour l’équipe Contrôle). Si évidemment certains d'entre eux souhaitent être reçus par la médecine du travail… La question c'est est-ce qu'ils souhaitent être reçus ou est-ce que c'est la direction qui doit organiser ces entretiens ? C’est ce que vous souhaitez ? »
Les élus CGT réaffirment que ce qu’ils souhaitent est que la médecine du travail reçoivent bien tous les collaborateurs individuellement et ce à la demande de l’employeur. Notre demande est pourtant assez claire nous semble-t-il… D’autant plus que le cabinet Emprunte Humaine n’est pas compétent en la matière, seul le médecin du travail peut faire et a le droit de faire un lien entre le travail et les maux d’un salarié.
Mme BELHASSEIN remercie la CGT de cette précision et propose d’informer les collaborateurs qu’ils seront donc prochainement reçus par la médecine du travail. Nous nous sommes enfin compris mais nous avons dû, de notre point de vue, vraiment trop insister, cette non écoute et non prise en compte des alertes des IRP de la part de Mme BELHASSEIN sont très inquiétantes pour la suite de ce projet…
2) Que chaque salarié soit reçu individuellement par la ligne RH d’ici fin septembre
Mme BELHASSEIN rétorque que cela a été fait « pour partie », soit, mais la demande de la CGT est que cela soit fait pour tout le monde… Mme BELHASSEIN prend note…
3) Concernant le cabinet Empreinte Humaine
Les élus CGT espèrent avoir le bilan de ce cabinet mais précisent qu’Emprunte Humaine ne va regarder que les aspects humains de la situation : surcharge de travail, comment se sentent les salariés, niveau des RPS, reconnaissance du travail des salariés...
Les élus CGT demandent que la prochaine intervention de la Direction de PRIV/FRA et de la RH pour ce dossier de réorganisation en CSEE (suite à notre demande d’avoir un nouveau bilan de cette réorganisation face aux constats alarmants, le Président du CSEE a consenti à un deuxième point de situation avant fin de l’année 2025, ce qui est assez exceptionnel, il faut le souligner et dénote bien que ce projet de réorganisation est vraiment problématique) ne soit pas qu’un simple suivi mais bel et bien une nouvelle proposition d’organisation ou tout du moins des ajustements substantiels de ce projet. Car le fait de faire +20% pour la productivité commerciale est une bonne chose – surtout pour les actionnaires, et cela fait plaisir à la Direction Générale - mais cette ambition ne peut pas se faire au détriment de la santé des salariés. L’intérêt de tout le monde est que tous les salariés aillent bien et si chaque salarié va bien alors la productivité sera au rendez-vous, il est vrai que recruter coûte de l’argent mais c’est de l’investissement.
Concernant la formation des salariés qui doit continuer ou reprendre cet été avec le dispositif annoncé pour libérer du temps à l’équipe KYC Préparation : les élus CGT n’ont pas bien compris comment il sera possible de libérer du temps alors que les ambitions commerciales restent très fortes cet été avec l’opération Panache et que la moitié des effectifs sera en congés annuels ?
Mme BOUDOUX répond alors qu’elle n’a peut-être pas été assez précise : certains ateliers de formation de l’équipe KYC Préparation ont en fait déjà été réalisés sur le mois de juin par les deux experts de cette équipe. De plus, le dispositif a été revu en prévision de Panache en supprimant sur une partie des dossiers la tâche de préparation pour se mettre dans un schéma de contrôle ce qui a baissé leur charge de travail et leur a permis sur le mois de juin de diligenter des ateliers de formation. La nouvelle recrue est en en tutorat avec un collaborateur de l'équipe et donc monte en compétence, en sachant qu’elle avait déjà une certaine connaissance des Entrées en Relation hors PRIV.
Lors d’un tour de table, les élus du CSEE rapprochent ce bilan – alarmant – avec d’autre remontées terrain tout à fait inquiétantes chez PRIV à Haussmann : plutôt que de recruter des banquiers en FO, il a été décidé de reporter de la charge sur les fonctions supports à iso-effectif avec la conséquence désastreuse que nous pouvons observer dans ce dossier. Les différentes visites terrain de la CSSCT pôle ouest depuis plus d'un an à Haussmann confirment la hausse continue des risques de RPS et du mal-être des salariés et des alertes ont régulièrement été levées sans aucune réaction ni action menée de la part de la direction. A chaque fois qu’une délégation de la CSSCT entre dans le bureau RH à Haussmann, toujours la même réponse : « Tout va bien, il n’y a pas de point d'attention particulier ». Nous pouvons donc en tirer la conclusion qu’au lieu de casser l'organisation et la dynamique existante en envisageant la situation seulement d'un point de vue gain budgétaire, pourquoi ne pas avoir eu une vision beaucoup plus RSE et long-terme en embauchant des ressources dans les équipes ce qui permettrait à terme d'accroître l'engagement, les résultats financiers, la satisfaction client, pourquoi le recrutement est devenu un mot tabou et qu'il n'est jamais envisagé comme une des solutions possibles ?
Mme BELHASSEIN répond que « La question du jour c'est bien de dire qu'on déborde de la charge administrative qui ne doivent pas incomber aux banquiers pour la reporter sur des équipes middle-office donc la question n'était pas de recruter, la question était de déporter de la charge administrative sur des middle-office dont on estimait qu’ils pouvaient absorber à iso-effectif ».
Là encore, cette intervention de la RH laisse les élus sans réelle réponse et donne l’impression que, malgré la situation socialement difficile présentée dans cette séance depuis deux heures, la RH reste aveugle et sourde aux réalités terrain pourtant confirmées par Mme BOUDOUX : Stéphanie BELHASSEIN persiste « la preuve n’est pas encore donnée que la charge de travail n’est pas absorbable à iso-effectif, nous sommes encore à la phase du bilan, nous allons recourir à un cabinet externe, aujourd’hui on ne peut pas répondre à la question de savoir si il faut organiser différemment de ce qui était prévu dans ce projet. »
Les élus insistent pour savoir si le recrutement sera une des voies possibles, Mme BOUDOUX prend la parole « Le recrutement est une voie possible, mais il faut voir cela au regard des apports de l'outil en termes d'automatisations sur un certain nombre de sujets qui prennent énormément de temps à l'équipe aujourd'hui, au regard d'un certain nombre d'aménagements de process et au regard effectivement de ce que l’on doit envisager en termes de staff, les choses sont liées, vont être travaillées ensemble et à date le sujet du recrutement n’est pas exclu, mais dans le respect des contraintes budgétaires qui devront être articulées avec les besoins. »
Les élus CGT rebondissent ensuite sur une des interventions de Mme BELHASSEIN qui a avancé qu'une des justifications pour faire appel au cabinet extérieur Empreinte Humaine serait un « non alignement de certains managers sur les objectifs de ce projet de réorganisation ». Les élus CGT demandent alors à la RH de justifier, factuellement, ce qui lui fait dire qu’il y aurait un mauvais alignement managérial alors que toutes les décisions de la Direction des Ressources prises ces derniers mois ont toutes, sans exception, été appliquées par les managers concernés et ce très rapidement (souvent dans les 24h de la prise de décision).
Mme BELHASSEIN répond alors « Comme les salariés de l'équipe qui ont un ressenti de charge de travail très importante moi-même j'ai un ressenti en tant que RH qui me fait dire que nous ne partageons pas, mais je ne vais pas m'inclure dedans parce que je ne suis pas dans le dispositif, mais les managers entre eux ne partagent pas peut-être la même direction sur ce projet donc je vais laisser intervenir un cabinet externe pour analyser ce ressenti. Je ne suis pas dans vos réunions, ni dans votre organisation donc c'est le cabinet externe qui sera chargé d'y répondre je l'espère »
Les élus CGT estiment que cette réponse est encore une fois tout à fait symptomatique de l’échange non constructif avec la HRBP tout au long de ce CSEE car nous rappelons que la RH doit prôner la politique du Speak up et nous nous apercevons qu’en fait lorsque certaines personnes osent exprimer qu’ils pensent que l’organisation d’avant ce projet était davantage efficiente, l’interprétation qui en est faite par la RH est un « non alignement managérial sur ce projet de réorganisation »
Mme BELHASSEIN répond alors que « le fait de s'exprimer est fondamental, on est bien d'accord mais je pense que là on a un sujet d'organisation à proprement parler et de se dire quelle est la meilleure solution pour réussir ce projet et là aujourd'hui très sincèrement moi-même je ne sais pas donc je ne peux pas dire, je ne peux pas factualiser la situation, je peux juste dire que je constate que vous n'êtes pas tous d'accord entre vous et qu’il va falloir trouver une solution. »
« Lors des entretiens individuels confidentiels, vous pourrez vous exprimez sur la situation que vous déplorez, les difficultés que vous rencontrez, vos idées d'action aussi pour améliorer les choses et de toutes les façons il faudra en tirer un plan d'action sur lequel tout le monde sera responsable parce que cette responsabilité elle est collective, elle est managériale avant tout évidemment mais on a tout un équipage derrière qui suit et qui attend et qui nous regarde pour s'assurer que l’on va vraiment trouver une solution à leur quotidien. C’est tout ce qui m’incombe. »
Les élus CGT sont également étonnés d’avoir entendu de la part de la HRBP qu’il fallait apporter la preuve d’une surcharge de travail alors que la présentation qui vient d’être faite montre des délais de traitement qui se sont allongés, la présence de renforts externes et des heures supplémentaires non pas été réalisées que sur le 1er trimestre 2025 mais également sur le 2nd trimestre 2025 par le témoignage d’un salarié.
C’est finalement Mme BOUDOUX qui prend la parole : « Il n’y a pas de débat et je l’ai dit tout au long de ma présentation, il y a bien de la charge de travail qui est supérieure à celle qui était prévue dans le cadre du projet, il n’y a pas d'ambiguïté là-dessus. Concernant les heures supplémentaires ; il y a effectivement eu des heures supplémentaires régulièrement effectuées sur le 1er trimestre par l’équipe Préparation mais sur le 2ème trimestre c’est l’équipe elle-même qui a spontanément proposé à son manager de faire des heures supplémentaires face à la charge de travail dans des situations de dossiers urgents. Mais les heures supplémentaires au 2ème trimestre ne sont pas récurrentes mais bel et bien ponctuelles et si on a fait un ajustement cet été sur le dispositif, c'est justement pour préserver les collaborateurs pour qu’ils ne se retrouvent pas en situation d'une charge de travail sur lequel il devrait effectivement reproposer de faire des heures supplémentaires récurrentes. »
Après plus de deux heures de débats tendus surtout avec la HRBP Mme BELHASSEIN nous avons donc eu la confirmation que ce projet de réorganisation du KYC de PRIV/FRA est très loin d’être abouti et à la cible du projet de réorganisation présenté en mai 2024. Tout à fait consciente de cette situation, la Direction des Ressources de PRIV/FRA tentent d’ajuster le dispositif au gré des outils non livrés, des process à parfaire, et des ambitions commerciales qui s’amplifient avec un impact direct sur la (sur)charge de travail des MO/BO de PRIV/FRA (PRIV/BMO depuis la réorganisation de la BU PRIV) en refusant jusqu’à ce jour de renforcer de façon pérenne les équipes alors même que tous les signaux justifient cette voie, dégradant ainsi fortement les conditions de travail des salariés.
Nous avons été particulièrement déçus de l’attitude et des (non) réponses apportées par la HRBP des équipes concernées qui était, à notre sens, bien trop sur la défensive et dans une position ne favorisant ni l’écoute, ni l’échange.
Les salariés vivent des journées difficiles depuis la mise en œuvre de cette réorganisation en septembre 2024, un plan d’action sur les outils et les process cet été ainsi que l’intervention du cabinet extérieur Empreinte Humaine - seraient dixit la Direction des Ressources et la RH - des facteurs d’amélioration des conditions de travail des salariés concernés.
Soyez assurés que les élus CGT continueront à suivre de très près cette réorganisation et le sort des salariés concernés dans ces deux équipes KYC Préparation et KYC Contrôle dans les mois à venir et donnent rendez-vous à Mme BOUDOUX et Mme BELHASSEIN devant le CSEE pour une nouvelle restitution de la situation fin 2025.
9. Point suite à l’expertise votée au CSEE du 16 décembre 2024 relative aux conditions de travail de la SU IGAD
Les élus du CSEE ont été informés par la secrétaire du CSEE des suites de la procédure.
Nous prenons acte de la décision de justice rejetant notre demande d'expertise.
Nous restons néanmoins préoccupés par la situation au sein de la SU IGAD (conditions de travail, surcharge, …)
Nous souhaitons insister sur la dégradation des conditions de travail de cette SU.
Nous vous alertons sur le risque de récidive et nous vous demandons de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et la santé de ses salariés.
10. Questions diverses
1/ La CGT alerte sur la communication imposant un entretien mi-année obligatoire d’ici fin juillet, notamment au sein de SGSS, et ce sans cadre cohérent ni concertation préalable avec les instances représentatives du personnel (IRP).
La CGT rappelle que lors de la commission de suivi de l’évaluation et de la performance, la Direction s’était engagée à respecter le cadre de l’instruction groupe, qui ne prévoit que deux entretiens obligatoires : fixation d’objectifs et évaluation annuelle.
La CGT déplore que cette décision unilatérale remet en cause la qualité du dialogue social.
La CGT souligne par ailleurs que l’instruction Groupe, repris dans le code SG, prévoit déjà des feedbacks continus et des échanges réguliers tout au long de l’année, à l’initiative du manager, sans formalisme imposé. Le fait d'imposer cet entretien de mi-année en pleine période estivale génère du stress pour les salariés et les managers. Le risque de décalage sur septembre est réel alors que c’est déjà le mois consacré à la préparation de l’évaluation annuelle.
De plus, l’argument utilisé par la Direction pour ne pas appliquer l’accord égalité professionnelle entre les femmes et les hommes n’est qu’un processus supplémentaire est trop important pour les managers.
Enfin, la CGT demande, un retour à l’esprit initial de l’instruction et une clarification immédiate auprès des salariés confirmant que cet entretien n’est pas obligatoire, sauf évolution concertée de l’instruction groupe.
La Direction répond que les entretiens de mi-année s’inscrivent dans la logique de feedback continu prévue par le Code Société Générale. Ils ne sont donc pas en contradiction avec l’instruction groupe et il n’est pas envisagé de revenir sur la communication envoyée. Ce n’est absolument pas l’avis de la CGT, vous l’aurez compris !
2/ La CGT interroge la Direction concernant les accidents de trajet. Que fait-elle pour les prévenir ? La CGT est inquiète car ces accidents vont augmenter avec le retour sur site et la hausse des déplacements ? La Direction répond que ses marges de manœuvre sont limitées, sauf à interférer dans la vie personnelle des salariés. Aucune évolution de la cotisation au titre des accidents de trajet/travail de la banque n’est envisagée à ce stade.
3/ La CGT demande quelle est la procédure qui est utilisée pour déterminer le niveau de poste lors du recrutement ? La Direction rappelle le processus de recrutement et répond que c'est le manager qui choisit le niveau du poste, souvent identique à celui de la personne remplacée. La RH revoit l’offre avant publication et l’équipe recrutement vérifie l’absence de discrimination.
La Direction rappelle que le niveau de poste est affiché uniquement sur Bourse emplois internes, pas sur SG Carrières (externe).
4/ Quelle est la procédure d'attribution de la classe lors de la prise de poste? La Direction explique le processus de recrutement et pour la lettre, elle indique qu'on regarde ce qui se faisait avant. L'avis des élus CGT est que cela ne permet pas de gérer la discrimination.
5/ les élus CSE signalent que le quota de CFC/MTS est presque atteint et demandent s’il est possible d’envisager une révision des plafonds.
La Direction répond que ce point pourra être abordé dans le cadre de la négociation à venir.
De son côté, la CGT rappelle que l’accord en cours prévoit la tenue d’une réunion entre la direction et les organisations syndicales dès que le quota est atteint, afin de décider des suites à donner.