vendredi, 16 avril 2021 11:44

Projet SG - Cdn : expertise Secafi et avis des élus du CSEC sur les principes directeurs - 16 avril 2020

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Expertise Sécafi sur les principes directeurs - 16 avril 2021


SÉANCE PLÉNIÈRE EXCEPTIONNELLE DES 13 ET 14 AVRIL 2021- Consultation sur le dossier relatif à un projet de rapprochement entre les banques Crédit du Nord, Courtois, Kolb, Laydernier, Nuger, Rhône-Alpes, Société Marseillaise de Crédit, Tarneaud et Société Générale


INTRODUCTION
Pour cette plénière exceptionnelle concernant le projet de fusion/absorption du Groupe Crédit du Nord par la Société Générale, la Direction a convoqué les élus de plénière ainsi que les membres de la commission Économique. Nous avons déploré l’absence de Sébastien Proto - principal instigateur de ce “rapprochement”.   
Ainsi étaient présents :     
pour la stratégie :  HASSAN Nasrine     
pour BDDF : PERRAUDIN Fanny, MIGRENNE Valérie, AMESTOY Philippe, GARDELLA André,  GALIAY Michel et LEVY-BAROUCH Clara           
pour ITIM : DELAS Bruno 
pour  DFIN : DUMAS Claire 
pour SSA : CLAVIERE-SCHIELE Frédéric, BOURDIN Laëtitia, HAUSSAIRE Véronique, HAUTOT Carine

Cette réunion qui se déroulait sur 2 jours était décomposée comme suit : 

  • la première journée était consacrée à la présentation du rapport par l’expert SECAFI (1600 pages à étudier) et les débats (questions/réponses) avec la Direction ;
  • La seconde était consacrée aux déclarations, motivations de vote.


PRESENTATION DU RAPPORT DE L’EXPERT ET QUESTIONS REPONSES AVEC LA DIRECTION
Vous trouverez une présentation synthétique du rapport de l’expert sur le lien suivant https://www.cgtsocgen.fr/articles/actualites-de-l-entreprise/7099-fusion-absorption-du-credit-du-nord-presentation-et-echanges-sur-l-expertise-de-secafi-13-avril-2021.

Ce qu’il faut retenir des échanges avec la direction.
La CGT est revenue sur les principes fondateurs de ce projet afin d’avoir des éclaircissements sur les hypothèses retenues par la direction pour construire son projet.
Nous constatons que la Direction se base essentiellement sur l’année 2020 pour justifier son projet alors, comme tout un chacun le sait, cette année ne peut être retenue comme référence car elle a été atypique sur bien des points.
S’ajoute à cela une vision purement financière de réduction des coûts (le PNB, pour être maintenu, doit voir les coûts de production et de personnel diminuer ; ce qui a pour conséquence de réduire la force génératrice de PNB). C’est une stratégie résolument défensive.
Pour la Direction, 2020 a été une année qui n’a fait que confirmer l’environnement contraint et durable dans lequel la banque évolue (environnement de taux bas, concurrence accrue des banques mutualistes, etc.). Selon elle, ne rien faire ne serait pas une solution acceptable.
Elle a fait le choix de ne pas diluer les investissements et d’étudier différents scénarios pour rapprocher Société Générale du Crédit du Nord. 

Philippe AMESTOY a même ajouté que la crise Covid avait amplifié ce phénomène soulignant les doubles investissements qui ont été nécessaires par les deux enseignes pour répondre au sujet des PGE par exemple. Il confirme que ce rapprochement serait l’occasion de faire des économies, de mélanger les savoir-faire complémentaires des deux enseignes et de pouvoir ainsi se concentrer davantage sur l’innovation et l’originalité des produits que nous pourrions proposer. A ses yeux, le risque prépondérant résiderait dans la perte d’agilité de la nouvelle identité eu égard à sa grande taille. Par ailleurs, nous avons souhaité connaître les raisons pour lesquelles le scénario reposant sur un SI commun et le maintien des deux sous-groupes (SG et univers CDN séparés) avait été écarté. Sur ce point, Bruno DELAS a répondu que pour avoir un SI commun, il fallait nécessairement avoir un modèle bancaire identique, ce qui justifiait, côté direction, que le scénario soit écarté.

Ensuite, nous avons souligné que le chiffrage indiqué semblait être fondé sur des taux standards utilisés en matière de fusion (à savoir 30 à 40% d’économies sur la base de coûts de la banque absorbée) plutôt que d’être inspiré par les précédentes opérations réalisées sur le marché.

Pour nous, un rapprochement semblable à celui opéré entre le Crédit Mutuel et le CIC paraît être moins risqué et plus viable que le projet actuellement défendu par la direction.

Pour la CGT, un modèle multi banques avec de très fortes mutualisations et coopérations permettrait d’éviter les risques et d’atteindre les objectifs attendus.

En réponse, la direction se retranche derrière les investissements et délais supplémentaires que cela nécessiterait (100 millions et un an de plus). Elle estime également que cela obligerait à revoir ses ambitions en matière de R&D (innovation, nouveaux produits bancaires) ainsi que les économies de développement des infrastructures informatiques. Pour elle ce scénario ne serait pas suffisamment solide ni rentable à terme. Elle affirme également que le scénario n’est pas comparable avec celui cité (Crédit mutuel/CIC) étant donné la taille différente des établissements en question.

Nous avons souligné que l’approche de réduction des coûts était le facteur principal dans la conduite de ce projet (comme pour les précédents d’ailleurs !!) puisqu’aucune projection en termes de PNB n’avait été fournie ni aux élus ni à l’expert. 

Claire DUMAS a tenté de se justifier en indiquant que pour le moment seule la viabilité du projet avait été regardée par les équipes financières. 

Cette réponse nous a laissé très sceptiques tout comme le taux estimé de l’attrition (2%) qui à nos yeux a été minoré puisque, comme le souligne l’expert dans son rapport, ce ne sont pas les banques les plus digitalisées qui enregistrent les meilleurs taux de satisfaction des clients. 

Pour Philippe AMESTOY, ce chiffre est issu des observations qui ont pu être réalisées sur des rapprochements bancaires en Europe.

Nous avons demandé à Bruno DELAS si les efforts en matière de data seraient maintenus. Nos concurrents investissent beaucoup sur le sujet. Concentrer nos efforts uniquement sur cette fusion aurait pour conséquence de nous retarder, et nous pénaliserait à terme, dans ce domaine. Il nous a répondu que la data faisait partie des axes stratégiques communs entre le CDN et la SG sur lequel l’enveloppe budgétaire allouée était en progression. 

Enfin, l’expertise a indiqué que pour compenser la baisse du pnb il faudrait une baisse des frais de personnel à hauteur de 5 à 7% chaque année, ce qui a plus ou moins été le cas dans les années passées. 

Baisser le nombre de salariés revient à limiter la force génératrice de PNB. Pour nous il est urgent de sortir de cette spirale négative. 

Pour Philippe AMESTOY, pour compenser les coupes dans le personnel, il faut s’appuyer sur la data et sur son développement. Il ajoute même que la baisse du PNB aujourd’hui trouve principalement son origine dans l’environnement de taux bas voire négatifs dans lequel la banque évolue.

Fanny PERRAUDIN a ajouté que ce n’était pas sur la force de vente que les coupes étaient faites et qu’au contraire, le but est de développer les compétences des salariés pour aller sur plus de conseils et d’activités génératrices de PNB.

DECLARATIONS,MOTIVATIONS DE VOTE ET MOTION
Après la journée chargée du 13, l’après-midi du 14 était consacrée aux votes des différentes OS et des motivations qui accompagnent ces votes.
La séance a été ouverte par une déclaration liminaire intersyndicale à laquelle l’ensemble des syndicats présents au CSEC (CFDT – CFTC – CGT – FO - SNB) étaient associés :

“L’ensemble des élus du CSEC souhaitent alerter la Direction qui les consulte ce jour sur les principes directeurs de la fusion/absorption du Groupe Crédit du Nord par la SG à travers le projet Ganesh. En effet, à la lumière de l'expertise SECAFI et des échanges avec la Direction, les élus sont dubitatifs quant à la réussite de ce projet et très inquiets des impacts pour l’entreprise et pour les salariés compte tenu des nombreuses zones d’ombre du dossier tel qu’il est présenté et des différents risques majeurs mis en lumière par le rapport de l’expert. Par ailleurs, la temporalité du projet et la dichotomie entre le calendrier très contraint des négociations et consultations d’un côté, et le rendu des modèles cibles et des déclinaisons opérationnelles qui seront communiqués ultérieurement de l’autre ne les a pas rassurés, bien au contraire. Ils souhaitent ainsi que la Direction en prenne pleinement conscience.”
La Direction n’a pas souhaité réagir directement à cette déclaration, préférant réserver son droit de réponse à la fin de la séance.

Nous avons tenu, après cette déclaration intersyndicale à faire la déclaration suivante, au sujet de l'emploi et du “moral des troupes” :
L'employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Cette obligation est une obligation de résultat. Le projet présenté intervient dans un contexte où nos équipes sont usées : usées par des réorganisations antérieures, usées par une année 2020 sans pareil d’un point de vue sanitaire et social, mais aussi désabusées. 
Lorsqu' on s’investit dans son entreprise et que l'on ne parvient plus à comprendre les stratégies de cette dernière, l'absurde s'installe. Or vous ne l'avez que trop dit, ce projet n'aboutira pas sans le soutien de vos équipes. Il est donc nécessaire de construire, avec elles et les organisations syndicales qui les représentent, une culture commune qui les fédère et les anime autour d'un objectif commun la poursuite de l'histoire de la SG. Vous avez la responsabilité au sens légal du terme d'accompagner et de protéger chacun de vos salariés, mais pas seulement, il y a actuellement un état d’urgence à agir face aux dysfonctionnements que nous constatons et qui plongent parfois nos équipes dans le désespoir faute de pouvoir recruter et avoir la force de travail ou les compétences pour développer le PNB.
Il est indispensable pour BDDF d’agir rapidement et sans attendre le projet CDN. 

Valérie MIGRENNE (DRH de BDDF) a répondu qu’elle était consciente de ces enjeux, que BDDF continuait de recruter et qu’elle reviendrait vers nous sur le sujet.
Ensuite nous sommes passés au vote, voici la motivation de vote qui a été lue par la CGT
Le rationnel stratégique est au centre de la réflexion car c’est le début de l’histoire et les moteurs d’analyse autour de plusieurs options qui conduisent au choix final. 4 scénarios ont été étudiés autour du rapprochement du CDN et de BDDF avec un choix final de la direction sur une fusion, SG absorbant les entités du CDN. Dans l’arbre des possibles un scénario intermédiaire se détache cependant, basé sur un modèle multi banques avec mutualisations et coopérations qui privilégie le développement commercial en limitant les risques d’exécution.

Certes il aurait un surcoût informatique de 100 millions € et un délai d’un an supplémentaire mais des coûts globaux moindres de 40 %.

Scénario écarté car pas assez efficient sur les critères phare attendus par le marché que sont le coefficient d’exploitation et le ROE, le tout sur fond d’hypothèses peu détaillées et qu’on peut considérer comme sur stressées.

On ne tient pas suffisamment compte des potentialités des synergies en matière de croissance des revenus ni du risque d’exécution et d’aléas moindres.
C’est ce scénario que privilégient SECAFI et la CGT également. Il se suffit à lui-même et permet de combiner à la fois des économies de coûts et une logique de développement de revenus, ce qui a jusqu’à présent, cruellement manqué.

Les enjeux culturels, qui sont un facteur déterminant voire binaire de réussite ou d’échec, pourraient se mettre en place dans chaque sous-groupe à son rythme et avec sa culture. BDDF pourrait avancer vers la régionalisation, en s’appuyant sur les retours d’expérience de CDN. Le flottement commercial et organisationnel pendant la période intermédiaire n’aurait plus lieu d’être. Les risques de pertes en ligne pendant cette période critique et au-delà semblent largement sous-estimés à notre sens.

L’argument avancé par la direction de dire que « le maintien des deux enseignes nécessiterait rapidement après son achèvement, une nouvelle démarche de transformation entre les deux enseignes » ne s’appuie pas sur des éléments convaincants.
Quand bien même il faudrait pousser le processus d’intégration, ce qui n’est pas démontré, rien n’empêcherait de le faire dans un deuxième temps.
Ce projet privilégie des économies maximales rapidement sur la base d’hypothèses largement orientées et non sincères, vu le nombre d’incohérences.
Il y a pourtant beaucoup à faire : accepter des économies moindres mais plus sûres, se centrer réellement sur un modèle relationnel en phase avec les attentes des clients, poursuivre les efforts de SI notamment sur l’exploitation de la data (sujet reporté au second plan tant on est occupés avec la fusion, pendant que les autres y travaillent activement).

Dans l’immédiat nos exigences nécessitent de :

  • traiter la situation actuelle de BDDF avec un corps social fragilisé par les postes vacants, la perte de sens des multiples réorganisations dans lesquelles les salariés sont ballotés voire perdus
  • associer les représentants du personnel et OS aux travaux en cours des ateliers de travail
  • démontrer les capacités à concrétiser les ambitions en matière de revenus, la fusion n’était pas un déterminant positif mais négatif à notre sens

L’exposé qui vient d’être fait amène à un vote négatif de la CGT, mais aussi à la volonté de pouvoir amender ce projet alors qu’il en est encore temps.”

L’ensemble des élus du CSEC a voté CONTRE ce projet.
Après les votes des différentes OS, comme les élus n’étaient pas satisfaits de ne pas avoir tous les éléments nécessaires à la compréhension globale du projet, une motion a été proposée au vote par la secrétaire du CSEC

“A la lumière de l'expertise SECAFI sur le projet, il ressort :
-   que le scénario retenu par la Direction semble très risqué et comporter des impacts forts notamment sur l’emploi et les conditions de travail des salariés
-  et qu'une voie intermédiaire existe. Cette alternative combine à la fois des économies de coûts à terme, mais également une logique de développement des revenus et de croissance pour l’entreprise. Certes, l’investissement serait supérieur au départ et les économies seraient moindres mais le scénario semble plus sûr, le modèle relationnel plus en phase avec les attentes des clients et enfin socialement plus responsable.
A la vue de l'opposition générale des élus sur le projet tel qu'il est envisagé par la Direction, les élus du CSEC entendent demander à la Direction que :

1) Celle-ci fournisse un plan d’affaires mobilisateur pour les salariés pour une reconquête des parts de marché via un véritable « volet PNB » du plan et une vraie ambition de satisfaction client servant le développement commercial.
2) Celle-ci affiche également un effort de transparence quant aux conséquences sociales du projet de rapprochement.
3) Celle-ci apporte une réponse formelle et argumentée à l’ensemble des questions soulevées dans le rapport Secafi et soulignées par les élus s’agissant des risques majeurs clairement sous-estimés :

Ø  Un risque d’attrition sous-évaluée à ce jour
Ø  Un risque opérationnel et IT fort
Ø Un risque sur les conditions de travail des salariés tout au long du déploiement du projet

4) Que celle-ci apporte un éclairage sur le dispositif de gestion des RPS qu’elle envisage et qu’elle s’engage à en faire une de ses priorités fortes et s’en donne les moyens.
5) Celle-ci apporte une clarification importante quant à la stratégie du Groupe Société Générale en matière de banque de détail en France. Ce projet est-il une étape vers une banque en quasi « full digital » notamment sur la clientèle de particuliers voire au-delà ? L’objectif de ce projet est-il de mettre en place un dispositif de gestion de fin de vie des réseaux physiques du Groupe Société Générale ? 

Par ailleurs, les élus du CSEC souhaitent que la Direction, forte des éléments mettant en doute le projet tel qu’il est présenté, réétudie le projet alternatif suggéré par le cabinet Secafi, expert du monde bancaire, celui-ci ne semblant pas avoir été réellement étudié sous tous les angles. Il s’agit du projet consistant à conserver les deux réseaux bancaires en constituant un SI unique, accompagné de mutualisations respectant les spécificités des deux structures et d’échanges de bonnes pratiques.
Les élus attendent de la Direction qu’elle rende compte en la motivant de la suite donnée aux avis et vœux du comité dans le respect de l’article L. 2312-15 du Code du travail.”

Les élus ont voté à l’unanimité POUR cette motion.

A la suite de ce vote, la Direction a demandé une courte suspension de séance. 
Elle a ensuite indiqué avoir enregistré l’avis des 4 organisations syndicales représentatives sur les principes directeurs de la fusion, en rappelant qu’il s’agissait d’une étape et qu’elle reviendrait vers nous dans les prochains mois, notamment au sujet de la stratégie.
Le directeur des affaires sociales a conclu en déclarant “qu’à ce stade nous étions dans une démarche globale avec des étapes successives. Il y aura bien une consultation sur l’emploi et nous reprendrons les différents éléments de votre déclaration dans le cadre de la consultation sur la fusion juridique”.
Aujourd’hui, a eu lieu la consultation sur les principes du rapprochement du CDN et SG. Dans ce cadre, nous avons répondu aux questions qui sont propres aux principes directeurs. Les points de nature organisationnelle seront traités avant la fusion dans les étapes de consultation. Par ailleurs il y a d’autres échanges prévus, avec les IRP, les OS”. Nous aurons à définir les points d’étapes”.

CONCLUSION
Ganesh étant la déesse de la sagesse, c’est cette qualité qui devrait prévaloir dans les décisions autour de ce projet. Pour cela, nous invitons la direction à prendre les enseignements de l’expertise de SECAFI et de s’en inspirer dans l’élaboration du projet définitif et notamment pour apporter des réponses aux questions qui demeurent sur la fusion et sur ses conséquences.

 fusionm

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Lu 689 fois Dernière modification le mardi, 20 avril 2021 16:06
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