mardi, 26 janvier 2021 11:01

Délocalisations d'activités : réunion du 14 Janvier 2021

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offshoring - 14 janvier 2021 

Délocalisations - Offshoring – Localisation des activités

Direction
: Frédéric Clavière-Schiele, Cyril Laniez (RESG/DIR/PJT/LSO) , Philippe Garcet (RESG/DIR/PJT/LSO - pilotage du offshoring – ex candidat pour représenter les salariés actionnaires au CA[1])   

CGT : Emeric Uhring (candidat aux élections du CA), Philippe Fournil et Phu-Cuong Pham.

Lors des discussions avec la direction générale et les patrons de BU/SU dans le cadre des 7 réorganisations dans les services centraux (Paris et Nantes), nous avions décelé un syndrome commun à tous les secteurs. Avec plus ou moins d’importance, une partie significative des suppressions de postes est permise par la délocalisation de l’activité (envrion 150 postes supprimés via la délocalisation). Pour le reste, la direction a recours soit « au renoncement », soit à une surcharge de travail programmée (plus ou moins temporaire, en fonction de l’arrivée de l’automatisation – ou pas).

Nous avions aussi perçu le fait que ces réorganisations ont vocation à permettre, dans bon nombre d’activités à préparer une amplification +/- massive d’activités à l’autre bout du monde. En mettant dans un premier temps (dans les projets actuels), les « experts » dans des boîtes et « la prod » dans d’autres, la Direction se dote d’un levier pour délocaliser éventuellement ces activités dans un second temps. Sous la pression du Conseil d’Administration et la montée en puissance des BU et SU, cela risque de se traduire par un recours plus important au offshoring (loin) ou nearshoring (plus proche, mais déjà moins cher et plus rentable[2]). La fermeture du recrutement en France va accentuer cet effet et l’équilibre actuel risque de changer considérablement.

D’où notre inquiétude et nos exigences sur le sujet.

« Quel est l’avenir d’un corps (ou d’une organisation) dans lequel on ne fait plus entrer de sang neuf (comme les experts dont on a un besoin vital) et dont on délocaliserait morceau après morceau ? » 

Pour la CGT, il était donc impensable de mettre cette question de côté. Nous avons donc exigé qu’une série de réunions soit montée avant la fin de la négociation sur les conditions de déploiement et d’accompagnement social du plan de la direction qui vise à supprimer 724 postes d’ici la fin de 2021.

Une 1ère rencontre a eu lieu le 14 janvier sous la houlette du directeur des affaires sociales, F. Clavière-Schiele.

Comme le 14 janvier était aussi la date d’ouverture des élections des représentants du personnel au Conseil d’Administration, nous avons assisté à une scène assez loquace, puisqu’il y avait 2 candidats autour de la table. L’un dans la délégation CGT (Emeric Uhring arrivé en seconde position des cadres le 20 janvier) et l’autre dans la délégation de … la direction.

Le directeur des affaires sociales a présenté sa délégation comme "un socle, auquel on pourra ajouter des responsables BU/SU par la suite". Il a aussi rappelé que les réunions étaient une demande syndicale sur laquelle la direction avait accepté de travailler (notamment sur « le niveau pratiqué dans le Groupe et les modalités du recours au offshoring »).

La direction nous avait fait parvenir un document retraçant un état des lieux et quelques engagements (qui restent loin de nos attentes sur le sujet).

La Communauté de travail et la valeur des engagements sociaux

Pour la CGT, nous avons rappelé qu’en matière d’engagements de la direction dans le cadre du « offshoring »,  nous ne partions par de nulle part. Mais que ceux-ci ne sont plus respectés et voire pour certains d’entre eux désuets. Or, pour nous, « plus les engagements sont importants et précis, plus cela permet à tous d'avancer en toute sérénité … dès lors que tout le monde respecte les règles du jeu ».

Par exemple, en dehors de la problématique des délocalisations, nous nous sommes battus pour que les prestataires qui font partie de notre « communauté de travail » voient aussi leurs droits respectés. Notamment pour les plus fragiles et les plus précaires, parmi lesquels on retrouve ceux qui gèrent les salles, mais aussi les hôtesses, la sécurité et le ménage qui ont été très sollicités pendant la crise sanitaire. Nous refusons qu’ils soient jetés comme des kleenex à l’occasion d’appels d’offre en plein Covid (comme actuellement pour les salariés qui géraient les salles, l’accueil et le 40000) ! Nous ne pouvons pas accepter d'être dans une « tour d'ivoire » et d'avoir des exploiteurs qui y travaillent. Cela explique pourquoi depuis 25 ans, vous pouvez encore rencontrer les mêmes personnes qui s'occupent du ménage par exemple.

Les contrats de certaines entreprises ont subi dernièrement des appels d'offre, sans que nous (les IRP) en soyons informés, malgré les nombreux engagements obtenus précédemment. Pire, les contrats sont changés et les salariés licenciés …  sauf certains, comme Vinci, à qui, il suffit de taper assez haut pour geler les appels d’offre.

Ce n'est pas possible. Il faut respecter les engagements sur la sous-traitance comme sur les délocalisations.

« 9% des effectifs mondiaux, soit 13.000 salariés travaillent dans des centres offshores ou nearshores, quasiment tous sous contrats locaux avec la Société Générale »

En termes de délocalisation ou de localisation des activités du Groupe, la direction n’aura pas été avare de données chiffrées pour cerner l’état des lieux actuel (cf doc).
Les attentes et les explications ont été rappelées.
La comparaison avec la concurrence remise sur la table. 

Mais, pour la CGT,  «comparaison n'est pas raison». L’intérêt est mince de savoir que le Crédit Agricole ne délocalise pas et qu’a contrario, les grandes banques (dont l’activité est aussi historiquement générée par les places asiatiques) y ont un taux de localisation d’activités important.

Ce que nous constatons, c’est que l’ensemble des BU/SU s'y met et elles vont amplifier le phénomène sous la pression du Conseil d’Administration. Même si la baisse sur les 2 dernières années est en trompe l’œil (elle correspond à la mise en place des BU/SU et a été confinée en 2020). Mais quel en sera l’ampleur pour la suite ?

La situation est bien différente d’une BU/SU à l’autre (cf page 7), mais pour combien de temps ? GBSU est déjà à 37%.
offshorebulight

Quand on tente de prendre du recul dans les instances représentatives du personnel, la direction ne justifie rien. Or il existe 3 leviers différents qui mènent, à part égale, à l’augmentation des délocalisations. L’augmentation des activités existantes, la création d’activités nouvelles directement logées dans les centres offshores et le transfert d’activité.

Dans cet état des lieux, les problématiques d'une délocalisation en forte expansion ne manquent pas ! Certains dégâts déjà visibles.

En RH, la «subtilité» du droit du travail français, de la fiscalité ou encore des accords rend déjà compliqué d’avoir une qualité de  service satisfaisante dans nombre de situations.

Mais, il y a aussi les risques opérationnels : on a vu que des tâches a priori sans valeur ajoutée pouvaient générer un risque opérationnel important (voire fatal) si on ne regardait que l’aspect coûteux du suivi. Pour la CGT, il ne faut pas sous estimer les signaux faibles.

Or, nous avons aucune visibilité sur le sujet. Il n’est pas si loin le temps où un responsable d'OPER, qui venait de la sécurité nucléaire, nous répondait en 2007 que "tout est sous contrôle" (… un peu comme le gouvernement actuel) malgré les 35.000 suspens qui faisaient tache dans le décor et qui nous inquiétaient. Son sourire avait disparu quelques semaines plus tard quand un gars originaire de Pont L’Abbé a failli nous envoyer dans le décor en jouant de cette situation anormale.  

Pour la CGT, il faut donc fixer les limites clairement (en volume) et en définir les garde-fous.

C’est d’ailleurs une préoccupation qui doit animer la BCE et nous avons demandé quelles étaient ses exigences en la matière. La direction nous a répondu qu’il n’y aurait pas de recommandations de la BCE sur le sujet…

Comme nous avons aussi demandé depuis quelques années de la transparence sur les gains, le bilan ou l'intérêt des différentes délocalisations et que nous n'avons jamais eu de réponses sérieuses, il faut acter cette transparence avec les représentants des salariés.  

Il faut que les représentants du personnel puissent suivre ce qui est dûment motivé et justifié en termes de délocalisation – ou pas !

Il peut y avoir plusieurs explications, (croissance d'une activité, importance d'une place régionale, manque en savoir-faire, etc), mais la réduction de coûts ne peut pas être la seule boussole, sauf à nous emmener tous dans le mur.

« Et en tout cas, ce n'est pas ce que fait la concurrence (ou pas) qui peut dicter notre stratégie. Il faut une vraie vision et pas un comportement moutonnier basé sur la seule exigence de rentabilité. »

La direction a pris l’exemple de la KYC PRO de BDDF qui va être offshorée, car dans un contexte de baisse des taux et d’une rentabilité moindre, la SG ne peut pas facturer à nos clients cette activité supplémentaire (générée par la BCE).

La vitesse de l'automatisation dépend des BU/SU. La délocalisation peut donc se situer dans l'attente d'une automatisation… ou de l’arrivée de l'intelligence artificielle.

Pour la direction, s'y ajoute une problématique liée à la sphère des compétences : « s'il n'y a plus d'entrée à la SG, comment peut-on devenir expert ? Il faut doser les recrutements et regarder combien de jeunes sont à embaucher.

Reste l’inadéquation à la hausse ou à la baisse des ressources disponibles localement. Par exemple, il n'y a pas de ressources IT suffisantes en France pour faire tourner l'activité. Si nous les pourvoyons de manière massive alors que nous savons qu’à terme ces emplois sont menacés, nous créons un problème pour l’avenir.

Enfin, la direction a rappelé sa problématique qui la freinerait pour prendre des engagements. «Nous offshorons des activités et non pas des postes. Nous avons donc un accompagnement social à définir qui tienne compte de tous ces facteurs».

Pour Philippe Garcet (le candidat déchu), la direction dispose d’un suivi mensuel qualitatif (« oversight particulièrement robuste ») et la situation actuelle génèrerait des pertes opérationnelles épsilonesques (« quelques centaines de milliers d'euros par an»). D’ailleurs, d’après lui, l'objectif prioritaire reste la « primary exellence ».

Il a confirmé que c'est d'ailleurs une exigence de la BCE.

Pour le directeur des affaires sociales, « nous avons une vision globale car les transferts d'activités entre BU/SU font significativement varier les ratios ». Dès lors qu'un salarié est sur un poste, il doit être traité comme un autre salarié – que son activité soit délocalisée ou supprimée dans le cadre d’un plan. Il doit donc être repositionné. Ce seraient les conditions indispensables pour que ce soit audible et acceptable pour le salarié concerné.   

Pour lui, on peut avoir une approche quantitative (l'engagement précédant de n’avoir que 30% d’activités délocalisées). Mais une approche plus fine et plus régulière permettrait de mieux suivre l’évolution des différents secteurs (Vs une vision globale difficile à suivre et au final, avec peu d’intérêt). Des points détape pourraient se faire sur les franchissements de cap. Et si une BU/SU pense franchir un ratio, elle devra venir voir en amont les organisations syndicales.

Pour lui, il faut garantir l'égalité de traitement des situations. Tout en laissant la responsabilité à chaque BU/SU, ce qui les responsabiliserait aussi dans la démarche. Il faudrait donc définir le métrique retenu sur le qualitatif.  

Pour la CGT, il est nécessaire de poursuivre la discussion et d'amplifier la transparence avec les représentants du personnel. Tout comme il nous paraît indispensable de définir les règles du jeu car sans entrer dans l'inégalité de traitement, la direction a la main sur la calendarisation d'offshoring d’activité (a contrario de l'arrêt d'activité qui s’opère plus rapidement). Il nous semble donc qu’on a un peu de souplesse (tout en respectant l'égalité de traitement) pour s’assurer que le salarié concerné par une délocalisation de son activité :

  • a une solution de repositionnement effective (avant le transfert d'activité) qui lui convienne ;
  • n’est pas en plus soumis à une situation schizophrénique en attendant, sans certitude, le départ de son activité (par exemple avoir comme objectif dans les évaluations : travailler à la délocalisation de son activité, ou encore former les gens qui reprendront son activité..).

La direction, «après ce premier échange pour nous mettre au même niveau d'information», a proposé de refaire un tour de table des demandes syndicales[3].

Le directeur des affaires sociales a conclu en proposant de voir comment la direction pourra  « proposer un niveau de garanties individuelles, tout en garantissant l'égalité de traitement » d’ici une prochaine réunion (avant mi février).

Conclusions temporaires : Pour la CGT, nous restons à votre disposition si vous avez des éléments qui ne seraient pas intégrés dans ces discussions ou si vous avez des propositions/réflexions à partager avec nous.

C’est l’intérêt de tous si on ne veut pas que l’histoire s’écrive sans nous et que l’avenir ne soit pas conforme au slogan bien connu :

L’avenir, c’est vous.

[1] Arrivé en 3ème position de l’élection des représentants des salariés actionnaires au Conseil d’Administration (en nombre de voix/actions détenues) avec la moitié d’électeurs par rapport à la CGT. Il s’est depuis rallié au candidat de la direction arrivé en tête.

[2] La question de la rentabilité de ces opérations de délocalisation reste à démontrer. La direction s’en tient à nous répondre qu’un salarié français coûte 3 indiens, 2 roumains ou marocain.

[3] Le SNB, la CFTC et la CFDT ont dit qu’elles allaient écrire à la direction pour donner leurs propres demandes.

 

((rappel : avant de cliquer sur le lien, il faut être connecté au site pour avoir accès au document PDF).:  

 

cgt432bangalore

 

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Lu 748 fois Dernière modification le mercredi, 27 janvier 2021 10:21
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